U procesu organizovanja, menadžment mora da odredi ciljeve i strateške planove kompanije, kao i da sagleda njene sposobnosti za sprovođenje ovih planskih odluka. Međutim, istovremeno menadžment mora da se koncentriše i na ono što se trenutno zbiva i šta će se dešavati u budućem periodu u okruženju.

U poziciji u kojoj se planovi i okruženje ukrštaju menadžment donosi odluku kojom se usaglašavaju ciljevi, strateški planovi i mogućnosti kompanije sa faktorima okruženja.

Ovaj prvi korak u pravcu organizovanja, koji se nastavlja na proces planiranja, predstavlja oblikovanje dizajna kompanije. Sistem odnosa koji menadžment kreira u toku procesa organizovanja ispoljava se u vidu organizacione strukture. Ovi shematizovani odnosi predstavljaju okvir koji menadžment izgrađuje u cilju podela i koordinacije poslova članova kompanije. Međutim, pošto su strategija i uslovi okruženja različiti za svaku kompaniju, moguće je izgrađivati organizacionu strukturu i više varijanti.

Dizajn organizacije   

Dizajn organizacije je izbor organizacione strukture koja odgovara strategiji organizacije i okruženju u kome će članovi organizacije realizovati strategiju. Tako, dizajn organizacije postavlja menadžere u položaj u kome moraju istovremeno da prate šta se događa unutar organizacije, a šta izvan nje. Pojam dizajn organizacije je evoluirao tokom poslednjeg stoleća. Prvobitno su procesi dizajna organizacije bili koncentrisani na interno funkcionisanje organizacije. Četiri kamena temeljca dizajna organizacije – podela posla, podela na sektore, hijerarhija i koordinacija – imaju drugu tradiciju u istoriji menadžmenta. Ovo nije ništa neobično. U eri koja se naziva industrijska revolucija nije bila mala stvar da se bez oslanjanja na bilo kakvo prethodno iskustvo, koga u stvari nije ni bilo, osmislili i napravili kompleksna organizacija.

Organizacione strukture preduzeća

Struktura organizacije podrazumeva način na koji se aktivnosti organizacije dele, grupišu i koordiniraju na relaciji menadžer i radnici, menadžer i menadžer i radnik i radnik. Postoje tri vida formalne strukture sektora organizacije: prema funkciji, prema proizvodu/tržištu, ili matrična.

Funkcionalna organizacija je najlogičniji i utemeljeni oblik za podelu na sektore. Primenjuju je, uglavnom, male firme koje nude ograničeni broj proizvoda, pošto se ovakvom organizacijom efikasno koriste specijalizovani resursi. Još jedna velika prednost strukture prema funkciji jeste da olakšava posao nadgledanja, pošto je svaki menadžer stručan za mali raspon kvalifikacija. Dalje, struktura prema funkciji omogućuje da se lakše mobličšu ljudi s uskim kvalifikacijama i upute tamo gde su u datom trenutku najpotrebniji.

S ekspanzijom organizacije, bilo u geografskom smislu ili u pogledu većeg asortimana proizvoda koji izrađuje, pojavljuju se prvi nedostaci strukture prema funkciji. Pošto menadžeri za određene delatnosti moraju da podnose izveštaje centralnoj direkciji, donošenje brzih odluka, kada je to potrebno, veoma je otežano. Funkcionalna struktura često ne dozvoljava utvrđivanje odgovornosti i jednostavno donošenje suda o ostvarenom učinku. Ukoliko novi proizvod ne uspe, ko je za to odgovoran – odeljenje za  istraživanje i razvoj, proizvodnja ili marketing. I, konačno, koordinacija delatnosti članova cele organizacije moće da predstavlja veliki problem za top menadžment. Članovi svakog sektora mogu da se osete izolovanim, ili superiornim u odnosu na druge sektore, mogu da se jave problemi kod saradnje između sektora prilikom realizacije ciljeva organizacije. Na primer, sektor za proizvodnju može da se koncentriše na uklapanje u predviđene izdatke i rokove isporuke i zanemari kontrolu kvaliteta. Posledica toga je da će odeljenje za pružanje usluga biti preplavljeno reklamacijama. Ukratko, funkcionalna struktura može da bude nezgodan okvir unutar koga menadžeri moraju da koordiniraju aktivnost radnika.

Organizacija prema proizvodu/tržištu, često nazvana i organizacija po diviziji, okuplja u jednu radnu jedinicu sve koji su uključeni u proizvodnju i marketing jednog proizvoda ili grupe srodnih proizvoda, sve one koji se nalaze na određenom području, ili sve koji rade s određenom vrstom klijenata.

Većina velikih kompanije koje proizvode veliki broj proizvoda, ima organizacionu strukturu prema proizvodu ili tržištu. U jednom trenutku egzistencije sama veličina i raznolikost proizvoda učiniće strukturu prema funkciji nezgrapnom. Kada izdvojenost na sektore kompanije postane i suviše složena da bi se obavljala koordinacija strukture po funkciji, top menadžment će stvoriti delimično autonomne divizije. U svakoj diviziji menadžeri i radnici konstruišu, izrađuju i plasiraju svoje proizvode.

Za razliku od sektora prema funkciji, divizija liči na zasebno preduzeće. Menadžer divizije prvenstveno se usredsređuje na rad svoje divizije, odgovoran je za profit ili gubitak, a može čak i da se upusti u konkurenciju s drugim jedinicama unutar firme. Međutim, divizija se razlikuje od preduzeće u jednom važnom pogledu: menadžer divizije mora da podnosi izveštaj centralnoj direkciji.

Organizacija prema proizvodu/tržištu može da usvoji jednu od tri vrste shema. Najočiglednija je podela prema proizvodu.

Podelu prema geografskom položaju uglavnom koriste uslužne, finansijske i druge neproizvodne kompanije, kao i kompanije za eksploataciju rudnika i proizvodnju nafte. Teritorijalna organizacije je logična kada je potrebno fabriku locirati što bliže izvoru sirovina, glavnim tržištima ili specijalizovanom osoblju, dok podela prema kupcu polazi od različitih načina na koje potrošači koriste proizvode.

Organizaciona struktura po divizijama ima nekoliko prednosti. Pošto su sve aktivnosti, kvalifikacije i stručnost potrebne za proizvodnju i plasman određenog proizvoda grupisane na jednom mestu pod jedinstvenim menadžmentom, celokupan posao se veoma lako koordinira i održava visok radni učinak. Dalje, i kvalitet i brzina donošenja odluka su bolji jer odlučivanje na nivou divizije znači da odluke potiču sa samog izvora, tamo gde se aktivnost obavlja. Istovremeno, smanjen je pritisak na menadžment u centrali, jer menadžeri divizija imaju široka ovlašćenja za rad.

Međutim, struktura po divizijama ima i određene mane. Interesi divizije mogu da se postave ispred ciljeva kompanije kao celine. Na primer, pošto revizije u pogledu ostvarenog profita – gubitka mogu da pogode diviziju, njeni rukovodioci mogu da se odluče za kratkoročni dobitak o trošku dugoročne profitabilnsoti. Dalje, troškovi administracije se povećavaju pošto svaka divizija ima sopstveno kancelarijsko osoblje, kao i stručnjake. Ovo podrazumeva udvajanje ljudi s posebnim kvalifikacijama, što se u praksi potvrđuje kao skupo.

Matrična organizaciona struktura jeste hibrid kojim se kombinuju povoljnosti oba tipa shema, a pri tome izbegavaju njihovi nedostaci. U organizaciji sa matričnom strukturom istovremeno egzistiraju dve vrste struktura. Zato se ona naziva i sistem višekratne komande. Radnici imaju dva šefa – tj. Rade duž dva lanca komandovanja. Jedan lanac je prema  delatnosti ili diviziji, a drugi kombinuje ljude iz različitih divizija ili sektora po delatnostima u projekte ili poslovne timove na čijem čelu je menadžer projekta ili grupe koji je ekspert za specijalizovano područje kojim se tim bavi.

Organizacije su sve više i više globalne i veliki broj koristi matričnu formu u međunarodnoj aktivnosti. Postoje menadžeri za proizvod ili diviziju, slično organizaciji podeljenoj na divizije, kao i nacionalni menadžer za svaku zemlju u kojoj kompanija posluje. Tako će radnik u diviziji podnositi izveštaj menadžeru divizije u pogledu pitanja vezanih za proizvod, a nacionalnom menadžeru u vezi s političkim pitanjima ili međunarodnim odnosima.

Mada je matrična organizaciona struktura uvek kompleksna, ipak ima svoje prednosti. Ona je vrlo često efikasno sredstvo da se povežu stručnjaci različitih specijalizacija i kvalifikacija potrebni za rešavanje nekog složenog problema. Ovim se problemi oko koordinacije – što opterećuje shemu po delatnosti – svode na minimum pošto je osoblje neophodno za realizaciju projekta na okupu i radi u timu. Postoje i dodatne prednosti: radeći na zajedničkom poslu, ljudi se upoznaju sa zahtevima koji se postavljaju pred njihovim kolegama na drugim radnim mestima i njihovim područjem odgovornosti. Još jedna prednost matrične strukture jeste da organizacija ima smanjene izdatke usled fleksibilnosti: pošto se za svaki projekat tačno određuje broj neophodnih ljudi, nema nepotrebnog udvajanja osoblja.

Problem je u tome što svi ljudi ne mogu baš najbolje da se prilagode matričnom sistemu. Da bi bili efikasni, članovi tima moraju da budu sposobni za saradnju, da su fleksibilni i da imaju kvalifikacije koje se međusobno dopunjuju. Dalje, osećanje samopouzdanja može da se poljulja kada dođe do pregrupisavanja ljudi pošto se jedan projekat završi i započne sledeći. Konačno, ako hijerarhija nije dovoljno dobro utemeljena, postoji opasnost, prema nekim analitičarima, da konfliktni nalozi i loše definisane odgovornosti sveću ruke menadžerima.

Da bi se ove prepreke prevazišle, moće se ukazati potreba da ljudi prođu specijalne obuke na kojima bi došli do novih znanja i kvalifikacija ili naučili osnovama međuljudskih odnosa u trenutku kada se privremeno uvodi matrična struktura ili kada se ustali privremena struktura. Da bi zaštitile radnike koji dobro rade u tradicionalnoj strukturi, ali imaju problema da se prilagode matričnoj, veliki broj kompanija ulaže napore da sprovedu prethodnu obuku tih ljudi kako bi po obuci bili upućeni u određene timove.

Organizacioni dijagrami su korisni kada treba da se prikaže formalna organizaciona struktura jer se na njima jasno vidi ko je zadužen za koje poslove. Međutim, organizacioni dijagrami ni izbliza ne reflektuju međuljudske odnose koji egzistiraju u praksi, a koji čine neformalnu organizacionu strukturu. To su interpersonalni odnosi koji utiču na odluke unutar organizacije, ali se ne prikazuju u formalnoj shemi kada nisu usklađeni s njom. Na primer, kada je zatrpan poslom, radnik može da se obrati drugom radniku za pomoć, bez posredovanja menadžera, ili radnik u prodaji može da uspostavi kontakt s radnikom u proizvodnji kako bi brže došao do podataka o raspoloživim količinama nekog proizvoda i skratio put zvaničnog sistema informisanja. Neformalni odnosi pomažu članovima organizacije da zadovolje svoje potrebe u pogledu društvenih relacija i da obave posao.

Delegiranje kao metod prenošenja autoriteta

Jedna od ključnih odluka za organizaciju jeste kako raspodeliti zvanični autoritet duž organizacione strukture. Delegiranje je prenos zvaničnog autoriteta (ovlašćenja) na drugo lice, kao i odgovornost da će se određene aktivnosti obaviti. Potrebno je da menadžeri delegiraju radnicima autoritet, jer se time pospešuje efikasan rad organizacije. Nijedan menadžer ne može sam da obavi ili u potpunosti nadzire sve što se u jednoj organizaciji dešava.

Kada se pravilno primeni, delegiranje ima nekoliko značajnih prednosti. Prvo i najočiglednije jeste to da što više zadataka menadžeri prenesu na druge, to im ostaje više prostora da traže i prihvataju veće obaveze od menadžera na višim nivoima. Tako će menadžeri pokušati da pored rutinskih delegiraju i zadatke koji traže veću angažovanost psihičke prirode i inicijativu i time sebi omoguće da bolje funkcionišu i budu maksimalno produktivni za organizaciju. Delegiranjem se postiće da radnici prihvate odgovornost i da koriste svoju moć rasuđivanja. Pored toga što je ovo i jedna vrsta obuke, što predstavlja veliku prednost delegiranja, time radnici stiču samopouzdanje i preuzimaju inicijativu.

Prepreke delegiranju potiču iz nesigurnosti i nepreciznosti u pogledu krajnje odgovornosti za realizaciju zadatka  – ko je odgovoran: menadžer ili radnik? Menadžeri ne mogu da se oslobode odgovornosti koje imaju prema menadžerima na višim nivoima time što će teške ili neprijatne zadatke delegirati radnicima. Postavka da  menadžer uvek odgovara za aktivnost svojih radnika predstavlja činjenicu koja mnoge menadžere sprečava da uđu u rizik delegiranja. Ima i takvih menadžera koji se plaše da će se pokazati da su im radnici veoma dobri, što može da ugrozi njihov lični status. S druge strane, ima radnika koji ne žele da preuzmu odgovornost i rizik. Radije se opredeljuju za to da menadžeri donose odluke. Navedene prepreke mogu se prevazići ukoliko se menadžeri pridržavaju određenih smernica za efikasno delegiranje.

Praksa delegiranja zahteva kako od menadžera, tako i od radnika da budu krajnje obazrivi u pogledu pravila kojim se regulišu njihovi poslovni odnosi. Delegiranje će se za sve zainteresovane strane biti uspešno ukoliko se izgradi osećanje uzajamnog poverenja. Ovo je još jedna situacija gde etika mnogo utiče na svakodnevne poslovne aktivnosti.

Efikasno delegiranje podrazumeva spremnost menadžera da radnicima da slobodu da obave delegirani zadatak. Pod ovim se podrazumeva da im se daje sloboda da se rukovode načinom i rešenjem prema sopstvenom izboru, iako je, možda, u suprotnosti s onim za šta bi se menadžer odlučio. Istovremeno se podrazumeva da će tokom procesa rada napraviti izvesne greške, ali ih treba iskoristiti da bi se na njima učilo. Greške ne smeju biti razlog oduzimanja delegiranih prava. To je idealna prilika da se ponudi podrška u vidu obuke.

Drugi preduslov za delegiranje jeste prisna komunikacija između menadžera i radnika. Menadžeri koji su svesni kakve su sposobnosti njihovih radnika mogu mnogo realnije da prenesu poslove na njih i da korektno odrede šta će ko da radi. Iz toga prirodno proističe da će radnici koji se na ovaj način podstiču da upotrebe sve svoje sposobnosti, pri tom svesni pune podrške svojih menadžera, biti spremni da preuzmu i određeni nivo odgovornosti. Treći preduslov za delegiranje jeste sposobnost menadžera da analizira faktore kao što su ciljevi organizacije, zahtevnost zadataka i sposobnosti radnika.

De­cen­trli­za­ci­ja  i delegiranje

Menadžeri neprestano donose odluke vezane za delegiranje. To je faktor koji uvek postoji u procesu organizovanja. Istovremeno i glavni menadžeri donose odluke o obimu delegiranja koji će se standardno primenjivati unutar celokupne organizacione strukture. Ove odluke su realno planske odluke o praktičnoj organizaciji.

Obim delegiranja zvaničnog autoriteta menadžera unutar celokupne organizacije kreće se u rasponu od decentralizacije do centralizacije. U relativno decentralizovanoj organizaciji znatan deo autoriteta i odgovornosti prenosi se naniže duž organizacione hijerarhije.

Prednosti decentralizacije su identične prednostima delegiranja: rasterećenje glavnog menadžmenta; donošenje boljih odluka jer potiču s lica mesta; bolja obuka, moral i inicijativa na nižim nivoima i veća fleksibilnsot i brzo donošenje odluka u okruženjima koja se stalno menjaju. Ove prednosti su toliko pozitivne da čoveka dovode u situaciju da pomisli kako je decentralizacije dobra, a centralizacija loša.

Međutim, potpuna decentralizacija, bez koordinacije i liderstva s vrha, predstavlja nepoželjno rešenje. Svrha organizacija – efikasna integracija subjedinica radi realizacije organizacionih ciljeva upotrebom strateških planova  – ostala bi neostvarena bez određene centralizovane kontrole.

U velikom broju organizacija u kojima menadžeri razmatraju kako će sprovesti decentralizaciju pitanje od prevashodnog značaja nije da li treba decentralizovati organizaciju, već u kojoj meri to treba uraditi. Pri tome, pomak ka decentralizaciji nije bez izazova. Veća lična odgovornost zahteva obimniju obuku menadžera, a decentralizacija uglavnom podrazumeva dovođenje dodatnog osoblja.

Raz­voj de­cen­tra­li­za­ci­je upra­vlja­nja po­slo­va­njem pred­u­ze­ća uslo­vljen je po­de­lom ra­da i spe­ci­ja­li­za­ci­jom ka­dro­va za od­re­đe­ne stru­ke i po­slo­ve. Za­to kon­cept de­cen­tra­li­za­ci­je po­či­nje da se sve in­ten­ziv­ni­je pri­me­nju­je u uslo­vi­ma in­du­stri­ja­li­za­ci­je, ka­da u po­slo­va­nju pred­u­ze­ća na­sta­ju po­tre­be za vi­šim ni­vo­i­ma struč­no­sti u po­je­di­nim pod­ruč­ji­ma ra­da.  Vla­sni­ci pred­u­ze­ća ili top-me­na­dže­ri zbog to­ga ne mo­gu cen­tra­li­zo­va­no, od­no­sno sa­mo­stal­no do­no­si­ti od­lu­ke o ci­lje­vi­ma slo­že­nog po­slo­va­nja i ko­or­di­ni­ra­ti rad struč­nja­ka raz­li­či­tih kva­li­fi­ka­ci­o­nih pro­fi­la. Je­dan od bit­nih fak­to­ra raz­vo­ja de­cen­tra­li­za­ci­je upra­vlja­nja je­ste i raz­voj tr­ži­šnih kri­te­ri­ju­ma pri­vre­đi­va­nja. Sve sna­žni­ja kon­ku­ren­ci­ja na tr­ži­štu pod­sti­če pred­u­ze­ća na što ve­ću ra­ci­o­nal­nost tro­še­nja sred­sta­va za pro­iz­vod­nju i ko­ri­šće­nja ka­drov­skih po­ten­ci­ja­la. Za­to je top-me­nadž­ment pred­u­ze­ća upu­ćen da u pro­ces bri­ge o uspe­šno­sti po­slo­va­nja uklju­či što ši­ri krug struč­nih ka­dro­va, a na­ro­či­to pro­fe­si­o­nal­nih me­na­dže­ra nad­le­žnih za od­re­đe­ni seg­ment pri­vre­đi­va­nja.

Prin­ci­pi de­cen­tra­li­za­ci­je upra­vlja­nja

Uspe­šno spro­vo­đe­nje de­cen­tra­li­za­ci­je upra­vlja­nja pred­u­ze­ćem uslo­vlje­no je uva­ža­va­njem od­re­đe­nih prin­ci­pa pre­ma ko­ji­ma se us­po­sta­vlja­ju od­no­si iz­me­đu top-me­nadž­men­ta i me­na­dže­ra or­ga­ni­za­ci­o­nih je­di­ni­ca. Ovi prin­ci­pi mo­gu se sve­sti na sle­de­će:

• pre­ci­zno de­fi­ni­sa­nje ulo­ge top-me­nadž­men­ta,
• cen­tra­li­zo­va­nje kon­tro­le i me­re­nja učin­ka me­na­dže­ra di­vi­zi­o­na, od­no­sno or­ga­ni­za­ci­o­nih je­di­ni­ca,
• pre­ci­zno de­fi­ni­sa­nje nad­le­žno­sti or­ga­ni­za­ci­o­nih je­di­ni­ca i
• us­po­sta­vlja­nje skla­da iz­me­đu de­cen­tra­li­za­ci­je i cen­tra­li­za­ci­je.

Sva­ki od na­ve­de­nih prin­ci­pa neo­p­hod­no je po­seb­no uva­ža­va­ti i sklad­no ih pri­me­nji­va­ti u ukup­nom pro­ce­su de­cen­tra­li­za­ci­je. Da bi se pra­vil­no shva­ti­la neo­p­hod­nost uva­ža­va­nja na­ve­de­nih prin­ci­pa de­cen­tra­li­za­ci­je, po­treb­no je sva­ki od njih po­seb­no ob­ja­sni­ti.

De­fi­ni­sa­nje ulo­ge top-me­nadž­men­ta, kao prin­cip de­cen­tra­li­za­ci­je, pod­ra­zu­me­va pre­ci­zno raz­gra­ni­če­nje nad­le­žno­sti upra­vljač­kog vr­ha pred­u­ze­ća od nad­le­žno­sti me­na­dže­ra or­ga­ni­za­ci­o­nih je­di­ni­ca, od­no­sno di­vi­zi­o­na. Pri­li­kom for­mi­ra­nja de­part­ma­na ili di­vi­zi­o­na, top-me­nadž­ment za­dr­ža­va u svo­joj nad­le­žno­sti stra­te­ške od­lu­ke, a oslo­ba­đa se ope­ra­tiv­nih po­slo­va. Smi­sao de­cen­tra­li­za­ci­je pod­ra­zu­me­va usme­ra­va­nje top-me­nadž­men­ta na:

• utvr­đi­va­nje ci­lje­va pred­u­ze­ća kao ce­li­ne,
• for­mu­li­sa­nje stra­te­gi­je po­slo­va­nja,
• de­fi­ni­sa­nje du­go­roč­nih pla­no­va,
• kre­i­ra­nje glo­bal­ne po­slov­ne po­li­ti­ke pred­u­ze­ća,
• od­re­đi­va­nje nad­le­žno­sti i od­go­vor­no­sti po­je­di­nih de­part­ma­na,
• ko­or­di­na­ci­ju funk­ci­o­ni­sa­nja or­ga­ni­za­ci­o­nih je­di­ni­ca, od­no­sno de­part­ma­na pred­u­ze­ća,
• nad­zor i kon­tro­lu ukup­nog po­slo­va­nja pred­u­ze­ća i slič­no.

Spro­vo­đe­nje ovog prin­ci­pa de­cen­tra­li­za­ci­je upra­vlja­nja omo­gu­ću­je sklad­ne od­no­se iz­me­đu me­na­dže­ra or­ga­ni­za­ci­o­nih je­di­ni­ca i top-me­nadž­men­ta. To pod­ra­zu­me­va da sva­ki seg­ment or­ga­ni­za­ci­o­ne struk­tu­re pred­u­ze­ća ima ja­sno od­re­đe­nu od­go­vor­nost pre­ma upra­vljač­kom vr­hu.

Pro­ces or­ga­ni­zo­va­nja po­slov­nih je­di­ni­ca

Po­slov­ne  je­di­ni­ce kao seg­men­ti or­ga­ni­za­ci­o­ne struk­tu­re pred­u­ze­ća for­mi­ra­ju se na prin­ci­pi­ma de­cen­tra­li­za­ci­je upra­vljač­ke funk­ci­je. Ovaj pro­ces seg­men­ta­ci­je po­slo­va­nja pred­u­ze­ća spro­vo­di se u ci­lju po­ve­ća­nja efi­ka­sno­sti nje­go­vog pri­vre­đi­va­nja. Sa­sto­ji se u “de­kom­po­no­va­nju” or­ga­ni­za­ci­o­ne struk­tu­re pred­u­ze­ća na re­la­tiv­no sa­mo­stal­ne pod­si­ste­me ko­ji pred­sta­vlja­ju po­slov­no za­o­kru­že­ne ce­li­ne. To zna­či da se na ni­vou ovih po­slov­nih je­di­ni­ca mo­že po­seb­no pla­ni­ra­ti re­zul­tat po­slo­va­nja iz­ra­žen u vi­du pro­fi­ta ili ne­ke dru­ge vr­ste učin­ka (obi­ma pro­iz­vod­nje, fi­nan­sij­skog re­zul­ta­ta i sl.).

Ka­da i za­što me­nadž­ment pred­u­ze­ća or­ga­ni­zu­je po­slov­ne je­di­ni­ce?

Od­go­vor na ovo pi­ta­nje mo­že se na­ći u obla­sti ljud­ske pri­ro­de, od­no­sno psi­ho­lo­ških ka­rak­te­ri­sti­ka čo­ve­ka. To je, pre sve­ga, mo­ti­va­ci­ja na ve­će za­la­ga­nje u ra­du uko­li­ko čo­vek u to­me na­la­zi i svoj lič­ni in­te­res.

Ako se pro­blem mo­ti­va­ci­je raz­ma­tra na ni­vou upra­vljač­ke funk­ci­je pred­u­ze­ća, uoči­će se sna­žan pod­sti­caj me­na­dže­ra po­slov­nih je­di­ni­ca. Uko­li­ko im se po­ve­ri nad­le­žnost za od­lu­či­va­nje o po­slo­va­nju di­vi­zi­o­na, oni će se vi­še za­la­ga­ti za nje­gov uspeh ne­go u slu­ča­ju cen­tra­li­zo­va­nog vo­đe­nja pred­u­ze­ća. Pri to­me se po­ve­ra­va­nje nad­le­žno­sti nu­žno ve­zu­je sa od­go­vor­no­šću za re­zul­ta­te di­vi­zi­o­na. Na taj na­čin se do­pri­no­si ne­go­va­nju in­ter­nog pred­u­zet­ni­štva, jer su di­vi­zi­o­ni re­la­tiv­no osa­mo­sta­lje­ne po­slov­ne je­di­ni­ce, od­no­sno pred­u­ze­ća u ma­lom. Za­to se me­na­džer di­vi­zi­o­na ose­ća kao “ma­li pred­u­zet­nik” te se i po­na­ša pred­u­zet­nič­ki.  To zna­či da će, ta­ko mo­ti­vi­san, me­na­džer po­slov­ne je­di­ni­ce na­sto­ja­ti da sa što ma­njim ula­ga­njem ele­me­na­ta pro­iz­vod­nje ostva­ri što ve­ći pro­fit. U tom ci­lju on će pri­me­nji­va­ti od­go­va­ra­ju­će me­to­de or­ga­ni­zo­va­nja po­slo­va­nja, kao i dru­ge me­na­džer­ske ume­šno­sti. Po to­me se i raz­li­ku­je me­na­džer di­vi­zi­o­na, kao no­si­lac de­la de­cen­tra­li­zo­va­ne upra­vljač­ke funk­ci­je,od ru­ko­vo­di­o­ca or­ga­ni­za­ci­o­ne je­di­ni­ce u cen­tra­li­zo­va­nom si­ste­mu upra­vlja­nja pred­u­ze­ćem.

De­cen­tra­li­zo­va­nje funk­ci­je me­nadž­men­ta pri­me­nju­je se da bi se me­na­dže­ri po­slov­nih je­di­ni­ca pod­sta­kli  na in­ter­no pred­u­zet­ni­štvo. To se mo­že, uop­šte­no, ob­ja­sni­ti na­sto­ja­njem da se što vi­še do­pri­ne­se uve­ća­va­nju pro­fi­ta pred­u­ze­ća kao ce­li­ne. A da bi se to po­sti­glo, neo­p­hod­no je da se o to­me vo­di ra­ču­na u sva­kom seg­men­tu or­ga­ni­za­ci­o­ne struk­tu­re pred­u­ze­ća, pa pre­ma to­me u sva­koj po­slov­noj je­di­ni­ci.

Ova­ko po­sma­tra­no, po­slov­ne je­di­ni­ce su seg­men­ti or­ga­ni­za­ci­o­ne struk­tu­re pred­u­ze­ća za­du­že­ni za ostva­ri­va­nje de­la nje­go­vog ukup­nog za­dat­ka. A taj ukup­ni za­da­tak pred­u­ze­ća, kao što je po­zna­to, je­ste sti­ca­nje pro­fi­ta na ulo­že­ni ka­pi­tal. Pre­ma to­me, ukup­ni za­da­tak pred­u­ze­ća tre­ba raš­čla­nja­va­ti ta­ko da se u po­je­di­nim de­lo­vi­ma or­ga­ni­za­ci­o­ne struk­tu­re, od­no­sno u po­slov­nim je­di­ni­ca­ma, mo­gu me­ri­ti pro­fit i ulo­že­ni ka­pi­tal.

Stra­te­gij­ske po­slov­ne je­di­ni­ce

U pro­ce­su de­cen­tra­li­za­ci­je po­slo­va­nja pred­u­ze­ća če­sto se od po­je­di­nih ve­ćih i slo­že­ni­jih seg­me­na­ta nje­go­ve or­ga­ni­za­ci­o­ne struk­tu­re for­mi­ra­ju stra­te­ške po­slov­ne  je­di­ni­ce,  ko­je ima­ju ve­o­ma vi­sok ste­pen sa­mo­stal­no­sti. Na ni­vou stra­te­ških po­slov­nih je­di­ni­ca me­na­dže­ri pla­ni­ra­ju, pra­te i utvr­đu­ju vi­si­nu pro­fi­ta na ulo­že­ni ka­pi­tal. Me­na­dže­ri ovih po­slov­nih je­di­ni­ca nad­le­žni su i od­go­vor­ni za ras­po­la­ga­nje pro­fi­tom, što zna­či da mo­gu da od­lu­ču­ju o in­ve­sti­ci­o­nim ula­ga­nji­ma u svoj raz­voj. Ova­kve po­slov­ne je­di­ni­ce na­zi­va­ju se i in­ve­sti­ci­o­ni cen­tri. To pod­ra­zu­me­va da me­na­dže­ri ovih seg­me­na­ta pred­u­ze­ća mo­gu da od­lu­ču­ju o za­du­ži­va­nju kod ba­na­ka i dru­gih kre­di­to­ra za iz­no­se po­treb­nih in­ve­sti­ci­o­nih ula­ga­nja u raz­voj, što se ot­pla­ću­je iz pro­fi­ta ko­ji ove je­di­ni­ce ostva­ru­ju.

Stra­te­gij­ske po­slov­ne je­di­ni­ce for­mi­ra­ju se kao gru­pe di­vi­zi­o­na ili dru­gih or­ga­ni­za­ci­o­nih je­di­ni­ca, na či­jem ni­vou je mo­gu­će do­no­si­ti stra­te­gij­ske pla­no­ve. To su ne­za­vi­sni pro­iz­vod­no-tr­ži­šni seg­men­ti pred­u­ze­ća, ko­ji funk­ci­o­ni­šu kao ve­o­ma sa­mo­stal­ne po­slov­ne ce­li­ne. Na ni­vou ovih stra­te­ških po­slov­nih je­di­ni­ca for­mi­ra­ju se funk­ci­je mar­ke­tin­ga, raz­vo­ja, pro­iz­vod­nje i pro­da­je, kao i stra­te­gij­skog pla­ni­ra­nja. Ove po­slov­ne je­di­ni­ce, za raz­li­ku od pro­fit­nih cen­ta­ra, ima­ju obe­lež­je plan­sko-stra­te­gij­skih or­ga­ni­za­ci­o­nih de­lo­va pred­u­ze­ća.

For­mi­ra­nje stra­te­gij­skih po­slov­nih je­di­ni­ca je po­ja­va no­vi­jeg da­tu­ma, na­sta­la kao re­zul­tat na­sto­ja­nja da se što vi­še is­ko­ri­ste pred­no­sti de­cen­tra­li­za­ci­je upra­vljač­ke funk­ci­je, a po­seb­no funk­ci­je stra­te­gij­skog pla­ni­ra­nja. Na taj na­čin top-me­nadž­ment ve­li­kih pred­u­ze­ća pre­no­si deo svo­je nad­le­žno­sti u do­no­še­nju stra­te­gij­skih pla­no­va na me­na­dže­re ovih po­slov­nih je­di­ni­ca po kri­te­ri­ju­mu uspešnso­ti. Top-me­nadž­ment pred­u­ze­ća, for­mi­ra­ju­ći cen­tre od­go­vor­no­sti, utvr­đu­je od­go­va­ra­ju­će stan­dar­de uspe­šno­sti nji­ho­vih me­na­dže­ra. To se spro­vo­di u pro­ce­su pla­ni­ra­nja po­slov­nih re­zul­ta­ta cen­ta­ra od­go­vor­no­sti i upo­re­đi­va­nja ostva­re­nih re­zul­ta­ta sa pla­ni­ra­nim.

Pro­fit­ni cen­tri

Ova vr­sta po­slov­nih je­di­ni­ca  pred­sta­vlja de­lo­ve or­ga­ni­za­ci­o­ne struk­tu­re pred­u­ze­ća či­ji se uči­nak mo­že po­seb­no utvr­di­ti u vi­du pro­fi­ta. To zna­či da se kao re­zul­tat po­slo­va­nja pro­fit­nih cen­ta­ra ja­vlja raz­li­ka iz­me­đu nji­ho­vog ukup­nog pri­ho­da i tro­ško­va po­slo­va­nja uslo­vlje­nih oba­vlja­njem za­da­ta­ka ovih or­ga­ni­za­ci­o­nih je­di­ni­ca.

Pro­fit­ni cen­tri su ta­kvi seg­men­ti or­ga­ni­za­ci­o­ne struk­tu­re pred­u­ze­ća, či­je je po­slo­va­nje usme­re­no na tr­ži­šte. U tr­ži­šnoj kon­ku­ren­ci­ji pro­ve­ra­va se uspe­šnost po­slo­va­nja ova­kvih or­ga­ni­za­ci­o­nih je­di­ni­ca, što se ogle­da u vi­si­ni pro­fi­ta ko­ji one ostva­ru­ju. Na taj na­čin se pro­ve­ra­va i uspe­šnost me­na­dže­ra pro­fit­nih cen­ta­ra, pa se pre­ma to­me utvr­đu­ju nji­ho­ve za­ra­de.

Po­slo­va­nje pro­fit­nih cen­ta­ra ima tri osnov­na obe­lež­ja:

• re­zul­tat nji­ho­vog po­slo­va­nja pla­ni­ra se i ob­ra­ču­na­va u vi­du pro­fi­ta,
• u svo­joj or­ga­ni­za­ci­o­noj struk­tu­ri ima­ju po­slov­ne funk­ci­je neo­p­hod­ne za ostva­ri­va­nje pro­fi­ta,
• oni su re­la­tiv­no sa­mo­stal­ni u svom po­slo­va­nju.

Pro­fit, kao re­zul­tat nji­ho­vog po­slo­va­nja, či­ni ove vr­ste or­ga­ni­za­ci­o­nih je­di­ni­ca tr­ži­šno usme­re­nim seg­men­ti­ma pred­u­ze­ća. Otu­da i nji­ho­va slič­nost sa pred­u­ze­ćem kao osnov­nim or­ga­ni­za­ci­o­nim si­ste­mom tr­ži­šne pri­vre­de, ko­ji se osni­va s ci­ljem sti­ca­nja pro­fi­ta. U tom smi­slu, na ni­vou pro­fit­nih cen­ta­ra neo­p­hod­no je pla­ni­ra­nje, pra­će­nje i utvr­đi­va­nje pro­fi­ta kao ne­to re­zul­ta­ta po­slo­va­nja.

 

Detaljnije u udžbeniku Menadžment – principi i koncepti