Uti­caj glo­ba­li­za­ci­je je vi­dljiv u svim sfe­ra­ma čo­vje­ko­vog ži­vo­ta. On se mo­že pri­mi­je­ti­ti u sva­kom do­mu, na uli­ci, u ško­la­ma, or­ga­ni­za­ci­ja­ma itd. Da bi po­ve­ća­le svo­ju kon­ku­rent­sku spo­sob­nost, od­no­sno da bi mo­gle da se su­o­če sa za­htje­vi­ma oko­li­ne i da po­sta­nu pro­duk­tiv­ni­je i kon­ku­rent­ni­je, or­ga­ni­za­ci­je bi tre­ba­lo da se re­struk­tu­ri­šu. To, po­red osta­log, zna­či da je po­treb­no po­sve­ti­ti ve­ću pa­žnju raz­vo­ju ljud­skih re­sur­sa, upo­tre­bi in­for­ma­ci­o­nih teh­no­lo­gi­ja, i sa­mom na­či­nu or­ga­ni­zo­va­nja po­sla.

Šta je to glo­ba­li­za­ci­ja? Da li ona pred­sta­vlja sve one ak­tiv­no­sti ko­je se oba­vlja­ju bez ob­zi­ra na ge­o­graf­ske, ad­mi­ni­stra­tiv­ne, kul­tu­ro­loš­ke, re­li­gij­ske, ci­vi­li­za­cij­ske ili ne­ke dru­ge gra­ni­ce? Da li se pod glo­ba­li­za­ci­jom pod­ra­zu­mi­je­va spo­sob­nost da se ci­je­li svi­jet tre­ti­ra kao jed­no je­din­stve­no tr­žiš­te? Bez ob­zi­ra na to ka­ko je de­fi­ni­sa­li, jed­no je si­gur­no – glo­ba­li­za­ci­ja ni­je no­va po­ja­va. Ono što je no­vo je br­zi­na i na­čin na ko­ji se ona spro­vo­di, što je po­slje­di­ca, pri­je sve­ga, ubr­za­nog teh­nič­ko-teh­no­loš­kog raz­vo­ja u obla­sti in­for­ma­ci­o­nih teh­no­lo­gi­ja i ko­mu­ni­ka­ci­ja. Taj ubr­za­ni raz­voj uve­li­ko po­ma­že i ubr­za­va pro­ces po­slo­va­nja.

Ne­pro­fit­ne or­ga­ni­za­ci­je su su­o­če­ne sa glo­bal­nom kon­ku­ren­ci­jom bez ob­zi­ra na to da li na­puš­ta­ju okvi­re na­ci­o­nal­nih gra­ni­ca ili ne. Pra­vi­la i pro­ce­du­re ko­je ko­ri­ste glo­ba­li­stič­ke or­ga­ni­za­ci­je na in­ter­na­ci­o­nal­nom ni­vou mo­ra­ju bi­ti pri­hva­će­ne i od stra­ne onih ne­pro­fit­nih or­ga­ni­za­ci­ja ko­je ne iz­la­ze iz na­ci­o­nal­nih okvi­ra.

Iz­la­zak na glo­bal­no tr­žiš­te pred­sta­vlja de­lo­ka­ci­ju po­sla. De­lo­ka­ci­ja po­sla ne mo­ra da zna­či fi­zič­ko po­mje­ra­nje i pre­mješ­ta­nje re­sur­sa or­ga­ni­za­ci­je. Ona mo­že da pod­ra­zu­mi­je­va i pro­mje­nu na­či­na or­ga­ni­zo­va­nja lju­di u pro­ce­su ra­da, kao i sa­mog po­slo­va­nja.

Or­ga­ni­za­ci­o­ne pro­mje­ne

Pro­mje­ne su sva­ki­daš­nja i ne­iz­bje­žna po­ja­va, ka­ko u ži­vo­tu ta­ko i u po­slu. Mno­go pu­ta se mo­ra­mo od­re­ći ne­ke na­vi­ke za­rad ne­čeg bo­ljeg. A da bi nam bi­lo bo­lje, mo­ra­mo, s vre­me­na na vri­je­me, bi­ti sprem­ni na pro­mje­ne, bi­ti sprem­ni na ri­zik. U sa­vre­me­nim uslo­vi­ma po­slo­va­nja, tj. u uslo­vi­ma u ko­ji­ma se pro­ces glo­ba­li­za­ci­je spro­vo­di br­že ne­go ikad pri­je, or­ga­ni­za­ci­o­ne pro­mje­ne su nor­mal­na i sva­ki­daš­nja po­ja­va u ži­vo­tu or­ga­ni­za­ci­je. Da­nas se sma­tra da su pro­mje­ne, a ne sta­bil­nost, pri­rod­no sta­nje or­ga­ni­za­ci­je[1].

U svim kla­si­fi­ka­ci­ja­ma or­ga­ni­za­ci­o­nih pro­mje­na uglav­nom se po­sta­vlja­ju i raz­ra­đu­ju tri vr­ste pro­mje­na, i to:[2]

• pro­mje­ne or­ga­ni­za­ci­o­ne struk­tu­re,
• pro­mje­ne teh­no­lo­gi­je dje­lat­no­sti i
• pro­mje­ne za­po­sle­nih.

Mno­gi te­o­re­ti­ča­ri sma­tra­ju da su naj­te­že ostvar­lji­ve pro­mje­ne upra­vo one ko­je se od­no­se na ljud­ske re­sur­se. Or­ga­ni­za­ci­o­nim pro­mje­na­ma ko­je se od­no­se na za­po­sle­ne vi­še se pri­la­zi u slu­ča­je­vi­ma ka­da su ljud­ski re­sur­si uzrok or­ga­ni­za­ci­o­ne ne­e­fi­ka­sno­sti. Ova vr­sta pro­mje­na ob­u­hva­ta pro­mje­ne u vri­jed­no­sti­ma, vješ­ti­na­ma i sta­vo­vi­ma za­po­sle­nih, kao po­je­di­na­ca i u okvi­ru gru­pa.[3]

Upra­vlja­nje pro­mje­na­ma je ve­o­ma kom­plek­san i za­htje­van po­sao ko­ji iz­i­sku­je vi­sok ste­pen odgovornosti i an­ga­žo­va­nja me­nadž­men­ta i za­po­sle­nih. Us­pješ­no spro­vo­đe­nje pro­ce­sa or­ga­ni­za­ci­o­nih pro­mje­na pod­ra­zu­mi­je­va usva­ja­nje ne­ko­li­ko bit­nih pret­po­stav­ki, od ko­jih su naj­zna­čaj­ni­je: shva­ta­nje po­tre­be za pro­mje­na­ma, pla­ni­ra­nje pro­mje­na i im­ple­men­ti­ra­nje pla­ni­ra­nih pro­mje­na.

Shva­ta­nje po­tre­be za pro­mje­na­ma je od suš­tin­ske va­žno­sti, ka­ko za za­po­sle­ne, ta­ko i za me­nadž­ment i or­ga­ni­za­ci­ju. Za ne­pro­fit­nu or­ga­ni­za­ci­ju pro­mje­ne pred­sta­vlja­ju na­čin ka­ko da se op­sta­ne u sve te­žim uslo­vi­ma i su­ro­vi­jem kon­ku­rent­skom okru­že­nju. Ma­da se pro­mje­ne če­sto ve­zu­ju za ne­ga­tiv­ne po­ja­ve, one, ako su do­bro is­pla­ni­ra­ne i im­ple­men­ti­ra­ne, po pra­vi­lu, do­no­se broj­ne po­zi­tiv­ne efek­te. Na pri­mjer, uvo­đe­nje no­vih teh­no­lo­gi­ja pod­ra­zu­mi­je­va mo­der­ni­za­ci­ju pro­ce­sa ra­da, a ona, u naj­ve­ćem bro­ju slu­ča­je­va – bo­lje uslo­ve za rad za­po­sle­nih i bo­lji kva­li­tet rada. Da bi mo­gli da ru­ku­ju no­vim teh­no­lo­gi­ja­ma, za­po­sle­ni tre­ba da pro­đu ne­ki vid obu­ke ili tre­nin­ga ko­jim će obo­ga­ti­ti svo­ja zna­nja i vješ­ti­ne. Ople­me­nju­ju­ći se­be, za­po­sle­ni obo­ga­ću­ju pro­ces ra­da i po­zi­tiv­no uti­ču na nje­go­vu pro­duk­tiv­nost, ko­ja, uglav­nom, obez­bje­đu­je or­ga­ni­za­ci­ji da­lji rast i raz­voj. Da bi se pro­ces or­ga­ni­za­ci­o­nih pro­mje­na us­pješ­no spro­veo, po­treb­no je da svi za­po­sle­ni uvi­de zbog če­ga su one nu­žne i da se upo­zna­ju s pred­no­sti­ma ko­je se obez­bje­đu­ju nji­ho­vim spro­vo­đe­njem. To je neo­p­hod­no ka­ko bi za­po­sle­ni pri­hva­ti­li pro­mje­ne kao nor­mal­nu stvar i ka­ko bi bi­li sprem­ni­ji da pre­du­zmu neo­p­hod­ne ko­ra­ke. Pla­ni­ra­nje pro­mje­na se sa­sto­ji od slje­de­ćih ko­ra­ka:

• po­sta­vlja­nje i pla­ni­ra­nje ci­lje­va bu­du­ćih ak­tiv­no­sti,
• odre­đi­va­nje tem­pa, di­na­mi­ke i bro­ja pro­mje­na i
• utvr­đi­va­nje no­si­la­ca pro­mje­na i fi­nan­sij­skih sred­sta­va.[4]

Uspjeh im­ple­men­ta­ci­je or­ga­ni­za­ci­o­nih pro­mje­na za­vi­si od ne­ko­li­ko fak­to­ra. Pri­je sve­ga se mi­sli na kva­li­tet za­miš­lje­nog pro­gra­ma i uče­sni­ke u im­ple­men­ta­ci­ji. Uče­sni­ci pro­gra­ma su ključ­ni u ovom pro­ce­su. Uko­li­ko svi su­bjek­ti pro­ce­sa im­ple­men­ta­ci­je pro­mje­na shva­ta­ju nji­ho­vu va­žnost i zna­čaj, uko­li­ko su upo­zna­ti s ci­lje­vi­ma i uko­li­ko su mo­ti­vi­sa­ni da za­cr­ta­ne ci­lje­ve i is­pu­ne – uspjeh ne bi tre­ba­lo da iz­o­sta­ne. Za uspjeh im­ple­men­ta­ci­je or­ga­ni­za­ci­o­nih pro­mje­na od­go­vor­ni su svi nje­go­vi uče­sni­ci. De­fi­ni­sa­ni plan je ono­li­ko do­bar ko­li­ko ga im­ple­men­ta­to­ri us­pi­ju spro­ve­sti u dje­lo. Da bi im to poš­lo za ru­kom, po­treb­no im je pru­ži­ti svu po­treb­nu po­moć ko­ju tre­ba­ju, a ta od­go­vor­nost le­ži is­klju­či­vo na or­ga­ni­za­ci­ji.

Raz­li­či­ti su pro­ble­mi s ko­ji­ma se ne­pro­fit­ne or­ga­ni­za­ci­je su­o­ča­va­ju pri­stu­pa­ju­ći sva­koj ve­ćoj or­ga­ni­za­ci­o­noj pro­mje­ni, a me­đu nji­ma su na­ro­či­to iz­ra­že­ni slje­de­ći:[5]

• od­u­pi­ra­nje i ot­por sva­koj pro­mje­ni, jer ona pred­sta­vlja ”ne­po­zna­to”,
• strah od gu­bit­ka lič­ne po­zi­ci­je, mo­ći i uti­ca­ja i
• stav i miš­lje­nje da je po­sto­je­ći na­čin ra­da bo­lji i da ga ne tre­ba mi­je­nja­ti.

Svi ovi pro­ble­mi u stva­ri pred­sta­vlja­ju strah od ne­u­spje­ha. Ka­da se su­sret­nu sa ne­po­zna­tim, za­po­sle­ni če­sto pre­i­spi­tu­ju svo­je spo­sob­no­sti i mo­guć­no­sti. Naj­ve­će ot­po­re iza­zi­va­ju upra­vo one pro­mje­ne ko­je se od­no­se na za­po­sle­ne, jer lju­di, u prin­ci­pu, teš­ko pri­hva­ta­ju pro­mje­ne ka­da su im su­že­ne mo­guć­no­sti da iz­bjeg­nu ne­ga­tiv­ne po­slje­di­ce tih pro­mje­na.

Da bi se sma­njio ot­por pre­ma pro­mje­na­ma do ni­voa ko­ji ne ugro­ža­va po­slo­va­nje, me­na­dže­ri ne­pro­fit­nih or­ga­ni­za­ci­ja ko­ri­ste raz­li­či­te me­to­de, od ko­jih su naj­po­zna­ti­je:[6]

• iz­bje­ga­va­nje iz­ne­na­đe­nja (za­po­sle­ni mo­ra­ju bi­ti bla­go­vre­me­no oba­vi­ješ­te­ni o bi­lo ka­kvim pro­mje­na­ma, ka­ko bi ima­li do­volj­no vre­me­na da se o nji­ma in­for­mi­šu, a sa­mim tim da ih lak­še i pri­hva­te);
• pod­sti­ca­nje za­po­sle­nih da ra­zu­mi­ju pro­mje­ne (ako za­po­sle­ni ra­zu­mi­ju svr­hu pro­mje­na, ta­da se sma­nju­je i strah od ne­iz­vje­sno­sti);
• stva­ra­nje uslo­va za spro­vo­đe­nje pro­mje­na (me­nadž­ment bi tre­ba­lo da stvo­ri kva­li­tet­ne uslo­ve za spro­vo­đe­nje pro­mje­na i da se za­la­že za njih i na taj na­čin do­dat­no pod­stak­ne za­po­sle­ne da ih pri­hva­te);
• prob­ne pro­mje­ne (prob­ni pe­riod je do­bra pri­li­ka za za­po­sle­ne da se upo­zna­ju s pro­mje­na­ma i ot­klo­ne strah od even­tu­al­nih ne­ga­tiv­nih po­slje­di­ca).

Rad­ni­ci mo­ra­ju zna­ti da od pro­mje­na ne tre­ba bje­ža­ti i da ih se ne tre­ba pla­ši­ti. One su tu da ih ”pro­bu­de” ka­da ih ru­ti­na uspa­va. One im ta­ko­đe da­ju do zna­nja da kon­ku­ren­ci­ja ne spa­va, da je ne­pre­sta­no pri­sut­na, a u po­sljed­nje vri­je­me i sve broj­ni­ja. Sva­ka pro­mje­na ko­ju za­po­sle­ni spro­ve­de, a na­ro­či­to ona ko­ja se od­no­si na lič­ni raz­voj i usa­vr­ša­va­nje, stva­ra pred­u­slo­ve za po­bolj­ša­nje u ra­du, a sa­mim tim i za po­di­za­nje kva­li­te­ta ra­da i za­do­volj­stva kli­je­na­ta, što je u in­te­re­su i za­po­sle­nog i or­ga­ni­za­ci­je. Ka­da je u pi­ta­nju iz­la­zak na glo­bal­no tr­žiš­te, pri­stup pro­mje­na­ma mo­ra bi­ti još flek­si­bil­ni­ji, a sam pro­ces ohra­bren od stra­ne me­nadž­men­ta ne­pro­fit­nih or­ga­ni­za­ci­ja i po­dr­žan od stra­ne za­po­sle­nih. Or­ga­ni­za­ci­je ko­je su kru­te za pro­mje­ne ne­ma­ju u suš­ti­ni šta tra­ži­ti na glo­bal­noj sce­ni.

Iz­la­zak na glo­bal­no tr­žiš­te

Glo­ba­li­za­ci­ja, kao pro­ces, je­ste po­ja­va na ko­ju me­na­dže­ri mo­ra­ju gle­da­ti kao na mo­guć­nost i kao na pri­jet­nju. U za­vi­sno­sti od nji­ho­vih ak­tiv­no­sti i od­lu­ka, ona će se i de­mon­stri­ra­ti kao jed­na od na­ve­de­nih mo­guć­no­sti. U tom pro­ce­su, me­na­dže­ri ne smi­ju da upad­nu u zam­ku i da ig­no­ri­šu vri­jed­no­sti i obi­ča­je dru­gih na­ro­da.

Shva­ta­nje stra­nih obi­ča­ja, kul­tu­ra, sta­vo­va, vri­jed­no­sti i dru­gih raz­li­či­to­sti mo­že da do­pri­ne­se uspje­hu ne­pro­fit­ne or­ga­ni­za­ci­je u glo­bal­noj utak­mi­ci. U struč­noj li­te­ra­tu­ri se če­sto na­vo­de tri mo­gu­ća glo­bal­na sta­va: et­no­cen­trič­ni, po­li­cen­trič­ni i ge­o­cen­trič­ni. Et­no­cen­trič­ni stav je stav ko­ji na ska­li vri­jed­no­sti vla­sti­te vri­jed­no­sti sta­vlja na sam vrh i sma­tra ih su­per­i­or­ni­ji­ma nad osta­li­ma. Me­na­dže­ri sa ova­kvim sta­vom sma­tra­ju da lju­di u dru­gim dr­ža­va­ma ne­ma­ju od­re­đe­ne struč­ne kva­li­te­te kao lju­di u ma­tič­noj zemlji. Ova­kav stav je opa­san za ne­pro­fit­nu or­ga­ni­za­ci­ju ko­ja ima pre­ten­zi­je da uđe na dru­ga tr­žiš­ta. Po­li­cen­trič­ni stav pred­sta­vlja shva­ta­nje da lju­di u ze­mlji do­ma­ći­na naj­bo­lje po­zna­ju pri­li­ke u da­toj dr­ža­vi. Or­ga­ni­za­ci­je u ko­ji­ma pre­o­vla­da­va ova­kav stav sklo­ne su pre­puš­ta­nju me­na­džer­skih po­zi­ci­ja me­na­dže­ri­ma u ze­mlji do­ma­ći­nu. I na kra­ju, ge­o­cen­trič­ni stav je svjet­ski ori­jen­ti­sa­no shva­ta­nje či­ji cilj je ko­riš­će­nje naj­bo­ljih svjet­skih is­ku­sta­va an­ga­žo­va­njem ljud­skih re­sur­sa iz ci­je­log svi­je­ta.

Pri­je sa­mog iz­la­ska na glo­bal­no tr­žiš­te po­treb­no je po­sta­vi­ti objek­tiv­ne i re­al­ne ci­lje­ve i raz­vi­ti od­go­va­ra­ju­će pla­no­ve. Osva­ja­nje dru­gih tr­žiš­ta je, po pra­vi­lu, du­go­tra­jan i iz­u­zet­no te­žak pro­ces ko­ji za­po­či­nje is­tra­ži­va­njem stra­nih tr­žiš­ta i raz­vi­ja­njem stra­te­gi­ja ula­ska na stra­na tr­žiš­ta. Kod is­tra­ži­va­nja stra­nih tr­žiš­ta neo­p­hod­no je pro­na­ći od­go­vo­re na pi­ta­nja: ko­me su po­treb­ne uslu­ge i pro­gra­mi or­ga­ni­za­ci­je i ko­je pro­gra­me po­nu­di­ti (da li su to kon­fe­ren­ci­je, se­mi­na­ri, raz­li­či­te pu­bli­ka­ci­je i slič­no). Ne­ri­jet­ko se de­ša­va da, uko­li­ko se is­pi­ti­va­nje tr­žiš­ta oba­vi na ade­kva­tan na­čin, or­ga­ni­za­ci­ja ot­kri­je da po­ten­ci­jal­no tr­žiš­te tra­ži i vi­še ne­go što or­ga­ni­za­ci­ja u da­tom tre­nut­ku mo­že i po­nu­di­ti. Or­ga­ni­za­ci­je ko­je raz­miš­lja­ju du­go­roč­no kre­i­ra­ju ba­zu po­da­ta­ka o sva­koj ze­mlji, u ko­ju uklju­ču­ju sve re­le­vant­ne po­dat­ke, kao što su: kon­tak­ti sa part­ner­skim or­ga­ni­za­ci­ja­ma, obi­ča­ji, eko­nom­ski i po­li­tič­ki fak­to­ri i slič­no. Ula­zak na stra­na tr­žiš­ta je dru­ga i po mno­gi­ma ključ­na fa­za. Or­ga­ni­za­ci­je sa bo­ga­ti­jim is­ku­stvom po pra­vi­lu stu­pa­ju u part­ner­ske od­no­se sa srod­nim or­ga­ni­za­ci­ja­ma u ino­stran­stvu, či­ji čla­no­vi mo­gu bi­ti za­in­te­re­so­va­ni za uslu­ge i pro­gra­me ko­je im mo­gu po­nu­di­ti.

Po­red part­ner­stva sa po­je­di­nim or­ga­ni­za­ci­ja­ma, bit­no je i stva­ra­nje mre­že po­drš­ke. Mre­žu po­drš­ke za ula­zak na no­vo tr­žiš­te ne­pro­fit­noj or­ga­ni­za­ci­ji tre­ba­lo bi da či­ne raz­ne dr­žav­ne agen­ci­je, dru­ge (ne)srod­ne me­đu­na­rod­ne or­ga­ni­za­ci­je, kon­sul­tant­ske ku­će, ban­ke, lo­gi­stič­ke i mar­ke­tin­ške agen­ci­je i slič­no. Ova mre­ža, u suš­ti­ni, tre­ba da pred­sta­vlja je­dan vid “tu­đe” lo­gi­sti­ke na stra­noj te­ri­to­ri­ji. Zbog če­ga je ovo bit­no? Efi­ka­snost je za sva­ku, a na­ro­či­to za ne­pro­fit­nu or­ga­ni­za­ci­ju, iz­u­zet­no bit­na. Po­zna­va­nje lo­kal­nih tra­di­ci­ja, po­slov­nih obi­ča­ja, za­kon­skih okvi­ra, eko­nom­skih tren­do­va umno­go­me olak­ša­va po­slo­va­nje. Ne­po­tre­ban luk­suz bi bio za­ne­ma­ri­ti ove fak­to­re i pre­pu­sti­ti od­re­đe­ne rad­nje i ak­tiv­no­sti slu­ča­ju. Po­zna­va­njem ka­rak­te­ri­sti­ka okru­že­nja i no­vog tr­žiš­ta sma­nju­je se ri­zik od ne­že­lje­nih po­slje­di­ca, ko­je mo­gu na­sta­ti i usljed naj­be­za­zle­ni­je i naj­ba­nal­ni­je greš­ke or­ga­ni­za­ci­je ili ne­kog nje­nog po­je­din­ca.

Upra­vlja­nje u me­đu­na­rod­nom okru­že­nju

Me­đu­na­rod­na pred­u­ze­ća vi­še ne za­ni­ma bo­ja ko­že, re­li­gi­ja, po­li­ti­ka i slič­no. Za njih po­sto­je sa­mo dva uslo­va: pr­vi je da po­ten­ci­jal­ni po­tro­ša­či ima­ju no­vac, a dru­gi da se lo­kal­na kul­tu­ra i obi­ljež­ja pri­bli­že ”svjet­skoj kul­tu­ri i obi­ljež­ji­ma”. Pa ipak, na umu tre­ba uvi­jek ima­ti či­nje­ni­cu da raz­li­ke iz­me­đu tr­žiš­ta po­sto­je i da o nji­ma tre­ba vo­di­ti ra­ču­na. Ak­tiv­no­sti ne­pro­fit­ne or­ga­ni­za­ci­je na stra­nim tr­žiš­ti­ma se mo­ra­ju raz­li­ko­va­ti od ak­tiv­no­sti na do­ma­ćem tr­žiš­tu u onoj mje­ri u ko­joj se stra­no tr­žiš­te raz­li­ku­je od do­ma­ćeg. Te raz­li­ke se uglav­nom od­no­se na: kul­tu­ru, so­ci­jal­ne od­no­se, je­zik, re­li­gi­ju, po­slov­nu eti­ku, prav­no-po­li­tič­ko okru­že­nje i eko­nom­sko okru­že­nje.

Broj­ne su de­fi­ni­ci­je ko­je po­jaš­nja­va­ju suš­ti­nu poj­ma kul­tu­re. U osno­vi, kul­tu­ra pred­sta­vlja na­u­če­na zna­nja i vri­jed­no­sti ko­je se pre­no­se i ko­je po­je­di­nac usva­ja raz­mje­nom is­ku­sta­va u to­ku ži­vo­ta u od­re­đe­noj druš­tve­noj za­jed­ni­ci. Raz­li­ke u kul­tu­ri bit­no uti­ču na po­slo­va­nje. Po­slov­na kul­tu­ra de­fi­ni­še pra­vi­la po­na­ša­nja, gra­ni­cu iz­me­đu etič­nog i ne­e­tič­nog, sto­ga je va­žno po­zna­va­ti kul­tur­no okru­že­nje na sva­kom tr­žiš­tu na ko­jem se že­li po­slo­va­ti. Kul­tu­ra od­re­đu­je ži­vot­ni stil. Uku­si, sta­vo­vi, vri­jed­no­sti, dru­gim ri­je­či­ma na­vi­ke i po­na­ša­nje po­ten­ci­jal­nih kli­je­na­ta uslo­vlje­ni su kul­tu­rom ko­joj pri­pa­da­ju. Naj­ve­ća pre­pre­ka za ra­zu­mi­je­va­nje dru­gih kul­tu­ra je vla­sti­ta kul­tu­ra. Čo­vjek po­ku­ša­va shva­ti­ti dru­ge kul­tu­re kroz vla­sti­tu, po­re­de­ći slič­no­sti i raz­li­ke.

So­ci­jal­ni od­no­si pod­ra­zu­mi­je­va­ju ulo­ge ko­je po­je­din­ci i gru­pe ima­ju u druš­tvu. So­ci­jal­ne ulo­ge se za­sni­va­ju na kul­tu­ri i kul­tur­nim tra­di­ci­ja­ma ne­kog druš­tva. Ulo­ga že­ne i muš­kar­ca u po­ro­di­ci, na pri­mjer, ni­je ista u svim kul­tu­ra­ma.

Je­zik ima do­mi­nant­nu ulo­gu u ko­mu­ni­ka­ci­ji. Ko­mu­ni­ci­ra­ti mo­že­mo ver­bal­no i ne­ver­bal­no. U oba slu­ča­ja cilj je pre­ni­je­ti po­ru­ku dru­goj stra­ni. Ko­mu­ni­ka­ci­ja, kao pro­ces opšte­nja iz­me­đu lju­di, mo­že bi­ti ugro­že­na uko­li­ko se raz­li­či­to­sti i oso­be­no­sti dru­gih kul­tu­ra, u či­jem dje­lo­kru­gu or­ga­ni­za­ci­ja po­slu­je, bli­že ne upo­zna­ju. Kao naj­va­žni­je ba­ri­je­re u ko­mu­ni­ci­ra­nju iz­me­đu raz­li­či­tih kul­tu­ra sma­tra­ju se raz­li­ke u je­zi­ku i sim­bo­li­ma, ko­je part­ne­ri ko­ri­ste u raz­mje­ni po­ru­ka. Uoče­no je da se pro­ble­mi ve­za­ni za je­zik i sim­bo­le naj­češ­će is­po­lja­va­ju u vi­du:

• Ba­ri­je­re se­man­tič­ke pri­ro­de – ri­je­či ima­ju raz­li­či­to zna­če­nje za raz­li­či­te lju­de, na­ro­či­to ka­da oni po­ti­ču iz raz­li­či­tih na­ci­o­nal­nih kul­tu­ra. Ne­ke ri­je­či, na pri­mjer, ne mo­gu se pre­ve­sti iz je­zi­ka jed­ne kul­tu­re u je­zik dru­ge.
• Ba­ri­je­re ko­je iza­zi­va ko­no­ta­ci­ja ri­je­či – ri­je­či se od­no­se na raz­li­či­te stva­ri u raz­li­či­tim je­zi­ci­ma. Na pri­mjer, u pre­go­vo­ri­ma iz­me­đu ame­rič­kih i ja­pan­skih me­na­dže­ra na­sta­je za­bu­na ka­da se upo­tri­je­bi ja­pan­ska ri­ječ ”hai” ko­ja u pre­vo­du na en­gle­ski zna­či ”da”, ali ona za­pra­vo mo­že da zna­či i ”da, slu­šam vas”, a ne ”da, sla­žem se”.
• Ba­ri­je­re ko­je po­ti­ču iz raz­li­ka u in­to­na­ci­ji – u ne­kim kul­tu­ra­ma, je­zik je for­ma­lan, a u ne­ki­ma je ne­for­ma­lan. U ne­kim kul­tu­ra­ma, ton se mi­je­nja u za­vi­sno­sti od kon­tek­sta: lju­di raz­li­či­to go­vo­re kod ku­će, u druš­tve­nim si­tu­a­ci­ja­ma i na po­slu. Upo­tre­ba lič­nog, ne­for­mal­nog sti­la u si­tu­a­ci­ja­ma ka­da se oče­ku­je for­mal­ni stil mo­že da osta­vi loš uti­sak.
• Ba­ri­je­re ko­je na­sta­ju usljed raz­li­ka u per­cep­ci­ji – lju­di ko­ji go­vo­re raz­li­či­tim je­zi­ci­ma raz­li­či­to tu­ma­če ri­je­či. Na pri­mjer, Eski­mi ima­ju dru­ga­či­ju pred­sta­vu o sni­je­gu, za­to što za taj po­jam ima­ju mno­go ri­je­či. Ta­ko­đe, Taj­lan­đa­ni upo­tre­bu ri­je­či ”ne” tu­ma­če dru­ga­či­je od Ame­ri­ka­na­ca, na pri­mjer, za­to što ta ri­ječ ni­je odo­ma­će­na u nji­ho­vom rječ­ni­ku.7

Osim je­zi­ka, po­treb­no je po­zna­va­ti i re­li­gi­ju ko­ja je do­mi­nant­na na pro­sto­ru na ko­me se po­slu­je. Ovo je bit­no iz raz­lo­ga što su mno­ge kul­tu­re za­sno­va­ne na re­li­gi­ji i nor­ma­ma po­na­ša­nja ko­je iz nje pro­is­ti­ču. Od re­li­gi­je mo­gu da za­vi­se rad­ne na­vi­ke, od­no­si iz­me­đu po­lo­va, mo­ral­ne vri­jed­no­sti itd. Re­li­gi­ja i isto­rij­sko nasljeđe ima­ju va­žno mje­sto u kul­tu­ri. Uti­caj re­li­gi­je po­sto­ji na svim pod­ruč­ji­ma pri­vat­nog i po­slov­nog ži­vo­ta. Vjer­ski pra­zni­ci se raz­li­či­to pro­sla­vlja­ju u raz­li­či­tim ze­mlja­ma, a broj­ni da­tu­mi, i nji­hov isto­rij­ski zna­čaj, ko­ji se obi­lje­ža­va­ju u ze­mlji do­ma­ći­nu su, u ve­ći­ni slu­ča­je­va, ne­po­zna­ti stra­nim me­na­dže­ri­ma.

Sva­ko­dnev­ni po­stup­ci se mo­gu oka­rak­te­ri­sa­ti kao do­bri ili lo­ši, mo­ral­ni ili ne­mo­ral­ni, u za­vi­sno­sti od utvr­đe­nih i pri­hva­će­nih etič­kih na­če­la u ne­kom druš­tvu. Skup pra­vi­la po­na­ša­nja ko­ja vri­je­de pri­li­kom oba­vlja­nja po­slov­nih ak­tiv­no­sti zo­ve se po­slov­na eti­ka. Raz­li­či­te kul­tu­re ima­ju raz­li­či­ta pra­vi­la po­slov­ne eti­ke.

Po­zna­va­nje kul­tu­ro­loš­kih i osta­lih oso­be­no­sti jed­nog na­ro­da pred­sta­vlja ve­li­ku po­moć i pred­nost u ra­du or­ga­ni­za­ci­je na stra­noj te­ri­to­ri­ji. Ono što za jed­ne mo­že da pred­sta­vlja li­jep i uč­tiv gest, za dru­ge mo­že da bu­de uvre­da i po­ni­že­nje. Pri ko­mu­ni­ci­ra­nju s lju­di­ma dru­ga­či­jeg kul­tu­ro­loš­kog na­slje­đa, tre­ba ići s pret­po­stav­kom da po­sto­je raz­li­ke u na­či­nu raz­miš­lja­nja i shva­ta­nja. Ta­kav stav mo­že po­mo­ći da se iz­bjeg­nu ne­po­treb­ne ne­u­god­no­sti i da se ne ugro­zi po­slov­ni kon­takt. Ako se oso­be­no­sti jed­ne kul­tu­re ne zna­ju, tre­ba­lo bi se o nji­ma ras­pi­ta­ti. Lju­di, po pra­vi­lu, sa odu­še­vlje­njem pri­hva­ta­ju da pri­ča­ju o se­bi, svo­joj ze­mlji i svo­joj kul­tu­ri, što je za po­če­tak sa­svim do­volj­no.

Prav­no-po­li­tič­ko okru­že­nje u ve­li­koj mje­ri uti­če na po­slo­va­nje ne­pro­fit­nih or­ga­ni­za­ci­ja. Or­ga­ni­za­ci­je ko­je do­la­ze iz dr­ža­va sa ure­đe­nim si­ste­mom na­i­la­ze na prak­su ko­ja ih one­mo­gu­ća­va da funk­ci­o­ni­šu efi­ka­sno kao u svo­joj ze­mlji. Naj­češ­će raz­li­ke ko­je se uoča­va­ju su ne­sta­bil­nost za­ko­na i ne­iz­vje­snost po­li­tič­ke sta­bil­no­sti. Mno­ge or­ga­ni­za­ci­je se ne od­lu­ču­ju na ula­zak na po­je­di­na tr­žiš­ta jer nji­ho­vo po­slo­va­nje mo­že bi­ti ugro­že­no če­stim iz­mje­na­ma za­ko­na ili pro­mje­nom vla­sti.

Po­zna­va­nje eko­nom­skog okru­že­nja, od­no­sno eko­nom­skog si­ste­ma ko­ji va­ži u od­re­đe­noj ze­mlji je pri­o­ri­tet sva­kog me­na­dže­ra zbog to­ga što eko­nom­ski si­stem ima mo­guć­nost da ogra­ni­či od­re­đe­ne od­lu­ke ili po­stup­ke.  Pored ovo­ga, ve­o­ma je bit­no po­zna­va­ti i de­vi­zni kurs, in­fla­ci­ju, po­re­sku po­li­ti­ku i slič­no.

 

 

Bilješke

[1] Jovanović, dr Mića, Živković, dr Momčilo, Cvetkovski, dr Tatjana: citi­rano djelo, str. 411.

[2] Isto, str. 420.

[3] Isto, str. 424.

[4] Vasić, mr Mile: Timovi i timski rad, ZD, Banja Luka, 2004, str. 149. i 150.

[5] Jovanović, dr Mića, Živković, dr Momčilo, Cvetkovski, dr Tatjana: citi­rano djelo, str. 427.

[6] Isto, str. 430.

 

Detaljnije u udžbeniku Menadžment neprofitnih organizacija