Na prvi pogled, ocenjivanje radne uspešnosti ima veoma ograničenu upotrebu, da utvrdi ko dobro obavlja posao, a ko ne. Ali da li je to zaista tako? U praksi se pokazalo da ocenjivanje radne uspešnosti ima mnogo širu dimenziju, a dobijeni rezultati i informacije se mogu koristiti u različite svrhe. Pre svega se misli na: određivanje plata zaposlenih, procenjivanje njihovih jakih i slabih strana, planiranje nove radne snage, pohvaljivanje, nagrađivanje, unapređivanje, planiranje i razvoj karijere, premeštanje ili otpuštanje i utvđivanje potreba za njihovom obukom i razvojem.

Ocenjivanje radne uspešnosti je jedan od najbitnijih segmenata razvoja ljudskih resursa. Upravo od rezultata procene radne uspešnosti zavise i budući koraci i aktivnosti menadžmenta po pitanju obrazovanja zaposlenih. Ukoliko ostvareni rezultati ne odgovaraju željenim, menadžment bi trebalo da utvrdi u kolikoj meri je nedovoljna stručnost ili nedovoljna kompetentnost zaposlenih dopriniela lošim rezultatima rada, zatim, koji su to kritični delovi na koje se moraju fokusirati budući obrazovni programi i slično.

Funkcije sistema za procenu radne uspešnosti

Brojne funkcije karakterišu sistem za ocenu radne uspešnosti zaposlenih. Pre svega se misli na: 1) razvojnu, 2) administrativnu, 3) stabilizacionu i 4) dokumentarnu. U sklopu svake od pomenutih funkcija uspostavalja se skup različitih aktivnosti, pre svega onih upravljačkih su u vezi sa planiranjem ljudskih resursa, regrutovanjem, nagrađivanjem, razvojem, itd. U sledećem prilogu prikazane su funkcije sistema za ocenu radne uspešnosti.

Ciljevi praćenja i ocenjivanja radne uspešnosti

Podizanje opšte organizacione sposobnosti i ostvarivanje strategijskih ciljeva organizacije predstavljaju osnovne ciljeve ocenjivanja radne uspešnosti. U  praksi, i menadžeri i zaposleni ističu brojne prednosti dobrog sistema ocenjivanja radne uspešnosti. Za menadžere to su:

• povezivanje pojedinaca u timove,
• objektivno vrednovanje uspešnosti,
• podsticanje razvoja u sadašnjem poslu i
• povezivanje nagrađivanja sa uspešnošću.

S druge strane, za zaposlene to su:

• jasno razumevanje posla,
• stvaranje uslova za redovno razgovaranje o radnim zadacima,
• osiguravanje saglasnosti o potrebama razvoja i
• dobijanje povratne informacije o postignutoj uspešnosti. [1]

Sa stanovišta menadžmenta ljudskih resursa, ciljevi ocenjivanja uspešnosti najčešće se vezuju za:

• poboljšanje radne uspešnosti,
• osiguravanje pravičnog sistema nagrađivanja/kažnjavanja,
• utvrđivanje individualnih potencijala,
• utvrđivanje organizacionih potencijala,
• razvijanje individualne karijere,
• utvrđivanje potreba i planova obrazovanja,
• profesionalno usmeravanje i raspoređivanje ljudskih resursa, i dr.

Praćenje i ocenjivanje radne uspešnosti je u interesu i zaposlenih i organizacije. Za zaposlene je bitno dobiti informaciju o svom radu kako bi znali u kojoj meri su ispunili očekivanja organizacije. Ukoliko su očekivanja organizacije ispunjenja, zaposleni mogu da očekuju različite nagrade, ali isto tako i dalje vidove razvoja i usavršavanja. Za organizaciju je bitno doći do informacija o radnom ponašanju i uspešnosti zaposlenih jer na osnovu njih može realno proceniti svoje mogućnosti i pozicionirati se u odnosu na konkurenciju u okruženju.

Predmet ocenjivanja radne uspešnosti

Ocenjivanje radne uspešnosti je kompleksan posao koji obuhvata procenu svih onih pokazatelja koji se u praksi smatraju osnovnim pretpostavkama uspešnosti. Tu se misli na:[2]

• kvalitet posla,
• kvantitet (količina) posla,
• poznavanje posla,
• odnos prema radu, rukovodiocima, kolegama i klijentima,
• pouzdanost (potreban nadzor, odsustvo s posla, disciplinovano ponašanje i slično),
• odgovornost (rokovi, savladavanje prepreka itd.) i
• sposobnost i zainteresovanost za uspešno obavljanje posla.

Neki od pomenutih pokazatelja su lako merljivi, kao na primer kvantitet ili kvalitet posla. Drugi pak, kao recimo pouzdanost i odgovornost, zahtievaju subjektivno ocenjivanje, što je veoma nezahvalan i nerado obavljan posao. Po nekom nepisanom pravilu, kada ocenjivač treba da utvrdi ocenu za neku subjektivnu osobinu, onda on obično pribegava politici ”nezameranja” i daje ocenu koja, pre svega, odgovara zaposlenom, a ne realnom stanju. Na  taj način se može dobiti pogrešna slika o zaposlenom, koja ne ide u korist organizacionim ciljevima.

Proces ocenjivanja radne uspešnosti    

Proces ocenjivanja radne uspešnosti predstavlja postupak periodične procene performansi svih zaposlenih u organizaciji radi utvrđivanja trenutnog stanja, ali i budućih potreba zaposlenih za ličnim razvojem. Karakterišu ga sledeće radnje i aktivnosti[3]:

• određivanje posla i kriterijuma uspešnosti,
• ocenjivanje uspešnosti i
• pružanje povratne informacije – razgovor (intervju) o uspešnosti.

Određivanje posla i kriterijuma uspešnosti       

Prvi korak u procesu ocenjivanja radne uspešnosti je određivanje posla i kriterijuma uspešnosti. On se, po pravilu, obavlja u okviru analize posla. Njegove ključne odrednice su: 1) utvrđivanje globalnih zadataka i ključnih aktivnosti, 2) određivanje standarda radne uspešnosti i 3) definisanje ciljeva[4].

Utvrđivanje globalnih zadataka i ključnih aktivnosti

Utvrđivanje globalnih zadataka i ključnih aktivnosti bazira se na utvrđivanju glavne svrhe posla, kao i zadataka koje određeni posao obuhvata. Ključnim aktivnostima se smatraju oni zadaci koji u najvećoj meri doprinose ostvarivanju organizacionih ciljeva. One predstavljaju smernice zaposlenima o tome da li i šta treba da promene u svom poslu, koje su im jake, a koje loše strane u vršenju radne dužnosti i slično. Obično se većina radnih mesta može odrediti prema nekoliko ključnih aktivnosti, tj. ključnih zadataka. Tako, na primer, za menadžera prodaje to mogu biti: razvijanje strategija potrebnih za ostvarivanje ciljeva prodaje, planiranje prodaje, predviđanje prodaje, planiranje troškova prodaje, organizovanje prodajnih aktivnosti, pronalaženje, selekcija i obuka kadrova, upravljanje prodajnim osobljem, analiziranje i kontrolisanje prodajnih aktivnosti, kontinuirano praćenje marketing okruženja i slično.

Određivanje standarda radne uspešnosti           

Pre bilo kakvog utvrđivanja radne uspešnosti neophodno je definisati standarde radne uspešnosti i objasniti ih zaposlenima kako bi znali šta se od njih očekuje. Ti standardi treba da budu prezentovani zaposlenima u pisanoj formi i da budu izraženi u merljivim jedinicama (kvalitet, kvantitet, vreme, troškovi itd.), kako bi bili što razumljiviji i kako bi osigurali pravičnost prilikom ocenjivanja. Takođe, standardi treba da budu povezani sa zahtevima radnog mesta koji proizilaze iz analize poslova i koji se reflektiraju u opisu i specifikaciji poslova. Zadatak im je da ”prevedu” organizacione ciljeve u zahteve radnog mesta, definišući prihvatljive i neprihvatljive nivoe performansi zaposlenih. Prilikom određivanja standarda radne uspešnosti neophodno je voditi računa o sledeća četiri faktora: strateškoj relevantnosti, manjkavosti kriterijuma, ”kontaminaciji” kriterijuma i pouzdanosti.[5]

Strateška relevantnost određuje u kom obimu su određeni standardi u vezi sa strateškim ciljevima organizacije. Ako je, na primer, politika organizacije da 80% novih proizvoda proda stalnim kupcima, onda je to standard koga prodajno osoblje mora ispuniti.

Manjkavost kriterijuma se odnosi na sagledavanje celokupnog niza odgovornosti kod zaposlenih. Kada se standardi uspešnosti fokusiraju na jedan, lakše merljiv kriterijum, a zanemaruju ostale važne, ali teže merljive dimenzije radne uspešnosti, tada se kaže da sistem pati od manjkavosti kriterijuma.

”Kontaminacija” kriterijuma podrazumieva da postoje određeni faktori koji su van kontrole zaposlenih, a koji mogu uticati na njihovu radnu uspešnost, kao što su, recimo, različiti uslovi rada za ista radna mesta. Na primer, menadžeri prodaje koji imaju isti radni zadatak, a različita prodajna mesta (prodajna područja s većim brojem stanovnika, nasuprot onim s manjim ili  približno istim brojem stanovnika, a različitom kupovnom moći).

Pouzdanost se odnosi na stabilnost ili konzistentnost standarda. Ona se može proveriti poređenjem dvaju dobijenih rezultata. Na primer, dva menadžera vrše procenu radne sposobnosti iste osobe, a da bi se obezbedila objektivnost u ocenjivanju, dobijeni rezultati obojice menadžera se porede.

Definisanje ciljeva

Ciljevi se, po pravilu, definišu u dogovoru s neposrednim izvršiocem. Kao i kod standarda, i ovde je poželjno odrediti određena merila vrednovanja, koja mogu biti ista kao i kod standarda. Prilikom određivanja ciljeva poželjno je pridržavati se sledećih pravila[6]:

• Ne treba ih postavljati previše.
• Treba ih definisati zajedno sa saradnicima (onima na koje se odnose).
• Moraju biti povezani s legitimnim ličnim ciljevima.
• Moraju biti fleksibilni i prilagodljivi.
• Moraju biti merljivi i količinski izraženi.
• Moraju biti jasni, nedvosmisleni, konkretni i izazovni.
• Moraju biti realni i ostvarljivi i polaziti od stvarnih mogućnosti i potencijala.
• Treba identifikovati ograničenja koja mogu uticati na radnu uspešnost.
• Ciljevima se mora predvideti potreba poboljšanja kvaliteta i kvantiteta i smanjenja troškova.
• Definisane ciljeve treba ugraditi u plan procene i akcije.
• Treba odrediti pravila za dobijanje informacija, potrebnih svima, o načinu ostvarivanja ciljeva.

Ocenjivanje uspešnosti

Ocenjivanje radne uspešnosti se sastoji iz dve faze. Prva faza se odnosi na definisanje izvora informacija potrebnih za utvrđivanje radne uspešnosti, a druga na sprovođenje postupka ocenjivanja.

Ocenjivanje radne uspešnosti je kompleksan posao koji zahtieva kontinuirano praćenje i prikupljanje relevantnih podataka u vezi sa ponašanjem zaposlenih i njihovim odnosom prema radu, radnom mestu, nadređenima i podređenima, te misiji i strategiji organizacije. Da bi ocenjivanje bilo objektivno i zasnovano na činjenicama, neophodno je voditi neku vrstu baze podataka za svakog zaposlenog, u koju bi se unosili sledeći podaci: podaci o zaposlenom, opis i specifikacija radnog mesta, dogovoreni ciljevi,  planirane aktivnosti, zapažanja o radu, ostvareni rezultati, rezultati prethodnih ocena radne uspešnosti i dr.

Informacije, odnosno podaci na osnovu kojih se vrši procena radne uspešnosti prikupljaju se na različite načine: opažanjem, utvrđivanjem značajnih rezultata i kritičnih slučajeva, intervjuisanjem drugih zaposlenih, kao i samog zaposlenog, procenom određenih oblika ponašanja i slično. Prilikom ocenjivanja radne uspešnosti menadžeri rado koriste objektivne pokazatelje, koji su lako merljivi, kako bi izbegli eventualne greške pri ocenjivanju. Pre svega se misli na kvalitet, kvantitet, vreme i troškove.[7] Međutim, treba imati u vidu da postoje i mnogi drugi aspekti individualnog ponašanja koji se ne smiju zanemariti, a koji daju veliki doprinos organizacionom uspehu. To su, na primer: kreativnost, inicijative, transfer znanja, fleksibilnost i slično. Zanemarivanje ovih aspekata može prouzrokovati kod zaposlenih nezainteresovanost za organizaciju i ono što se dešava u njoj. U tom slučaju, oni bi svu svoju energiju fokusirali isključivo na svoj individualni, merljivi učinak, a sve ostalo bi bilo nebitno.

S druge strane, za pojedina zanimanja je teško utvrditi objektivne pokazatelje radne uspešnosti. Postavlja se pitanje kakve pokazatelje treba koristiti kada je u pitanju posao menadžera, na koji način izmeriti njihovu uspešnost, kako znati da li su donesene odluke korisne ili štetne za organizaciju kada njihovi efekti, najčešće, nisu kratkoročni i slično. Slično je i sa drugim poslovima visokoobrazovanih kadrova. Jedan od pouzdanijih kriterijuma za ocenjivanja njihove radne uspešnosti, s kojim se slaže većina teoretičara, jeste povezivanje njihovih poslova i obaveza sa uspešnošću organizacionih delova i organizacije u celini.

Intervju o uspešnosti   

Procena radne uspešnosti doprinosi poboljšanju i razvoju potrebnih znanja i veština zaposlenih. Najznačajniju ulogu u tome ima intervju, odnosno razgovor o uspešnosti. To je proces u kome ključnu ulogu igra menadžer i gde do izražaja dolazi njegova sposobnost komuniciranja, podsticanja, savetovanja itd.

Da bi intervju o radnoj uspešnosti išao željenim tokom, potrebno je ispuniti određene pretpostavke. Pre svega, potrebno je: zatražiti od zaposlenog da sam oceni svoj radni učinak, podstaći ga na diskusiju, pohvaljivati ga, minimizirati kritike, pokušati promeniti njegovo ponašanje, fokusirati se na rešavanje problema i postaviti ciljeve.

Rezultati samoocenjivanja se ne unose u formalnu ocenu radne uspešnosti zaposlenog. Četiri osnovna cilja samoocenjivanja su: 1) podstaći zaposlenog da razmišlja o svojim uspesima, odnosno neuspesima, 2) uveriti se da zaposleni zna kriterijume na osnovu kojih se sprovodi proces ocenjivanja, 3) motivisati zaposlenog na veće radno zalaganje ubuduće, i 4) ublažiti odbrambeni stav u vezi sa intervjuom o uspešnosti. Kada zaposleni samo oceni svoj radni učinak, započinje razgovor između njega i menadžera, i to samo o onim pitanjima po kojima se njihovi stavovi o uspešnosti  razlikuju.

Uspeh intervjua zavisi od sposobnosti menadžera da izdejstvuje aktivno učešće zaposlenog u diskusiji. Aktivno participiranje zaposlenog u diskusiji pomaže mu da otkrije eventualne prepreke koje su dovele do loših ili nedovoljno dobrih rezultata i da dođe do konstruktivne ideje kako prevazići prepreke u budućem radu, a samim tim i kako poboljšati svoj radni učinak. Opšte je načelo da menadžer ne treba da govori više od 40% vremena, a da ostatak vremena treba da posveti slušanju zaposlenog.

 Pohvaljivanje je snažan motiv. Smatra se da je poželjno da menadžer započne intervju pohvaljujući dobre rezultate ili osobine zaposlenog. Na taj način se može stvoriti pozitivna klima u kojoj će zaposleni biti slobodniji da razgovara o svim aspektima posla, a naročito o onim problematičnim. Menadžerima se skreće pažnja da izbjegavaju takozvanu ”sendvič” tehniku, u kojoj pohvalu prati kritika, a nju nova pohvala i tako dalje. Na taj način ni pohvala neće biti dobrodošla jer će zaposleni nakon nje, s pravom, očekivati novu kritiku.

Ma koliko bile neugodne, kritike su korisne i za organizaciju i za zaposlene. Pa ipak, treba voditi računa o načinu na koji kritikujemo. Različiti ljudi kritiku primaju na različite načine. Dok jedne dodatno motiviše, druge u potpunosti demotiviše. Stoga je poželjno minimizirati kritike, odnosno svesti ih na razuman nivo.

Dobar menadžer će uvek prvo pokušati promeniti ponašanje zaposlenog, odnosno predložiti poželjan način vršenja radnih obaveza. Korištenje teških i optužujućih reči samo može dodatno zakomplikovati situaciju.

Često i menadžer i zaposleni ”skrenu” intervju sa željenog puta beskrajno se optužujući. Zadatak menadžera je da vodi i usmerava intervju na način na koji će se i on i zaposleni  fokusirati na rešavanje problema i otkrivanje njegovog uzroka, a ne na međusobno optuživanje.

Jedan od ciljeva intervjua je da se sačini plan za poboljšanje radnog učinka. U skladu s tim, neophodno je postaviti ciljeve koji će doprineti tom poboljšanju. Pre svega se misli na one individualne ciljeve do kojih se može doći usvajanjem novih znanja i savladavanjem potrebnih veština kroz raznovrsne programe obuke i usavršavanja.

Metodi procene radne uspešnosti

U procesu ocenjivanja radne uspešnosti koriste se različiti metodi, a pre svega se misli na: metode osobina, bihejviorističke metode i metode ostvarenih rezultata. Svaki od pomenutih metoda ima svoje prednosti i nedostatke. Izbor nekog od njih zavisi od velikog broja faktora, kao što su: svrha ocene, broj zaposlenih koje treba oceniti, broj ocenjivača, vreme i slično.

Metodi osobina

Metodi osobina se koriste za merenje određenih osobina zaposlenih, ko što su pouzdanost, kreativnost, inicijativnost, liderstvo, kao i ostale osobine koje se smatraju bitnima za posao i organizaciju u celini. Najpoznatije su: grafička skala procene, skala izmešanih standarda, metod prisilnog izbora i esej metod.

 Grafičku skalu procene karakteriše procenjivanja svakog zaposlenog na osnovu skale karakteristika. Ona može biti višestepena i za parametre može koristiti brojeve, znakove i slično. Osim toga, skala često sadrži i kolonu za upisivanje napomena u vezi sa radnom uspešnošću. Postoji nekoliko vrsta ovih skala, a razlikuju se po karakteristikama ili dimenzijama po kojima se zaposleni ocenjuju, zatim po jasnoći definisanih parametara na skali i slično.

U skali izmešanih standarda data su tri specifična opisa svake osobine. Ti opisi odražavaju tri nivoa radne uspešnosti: loš, prosečan i natprosečan. U sledećem prilogu dat je primer skale izmešanih standarda, prema kojoj ocenjivač procenjuje da li način na koji zaposleni vrši svoju radnu obavezu  ne odgovara, odgovara ili odgovara više nego što je opisano.

Metod prisilnog izbora je najnezahvalniji i po mnogim najlošiji metod ocenjivanja zbog čega i nije u čestoj upotrebi. Sastoji se od niza pretpostavki, koje su najčešće u parovima, a dizajnirane su s ciljem da se napravi razlika između zadovoljavajuće i nezadovoljavajuće radne uspešnosti. U sledećem prilogu dat je primer metode prisilnog izbora.

Za razliku od drugih metoda, esej metod je, kao što se po samom imenu može zaključiti, opisnog karaktera. Od ocenjivača se očekuje da sastavi izjavu u kojoj će opisati zaposlenog. Opis treba da sadrži jake i slabe strane zaposlenog i predlog mera koje bi trebalo koristiti u toku obuke. Ovaj metod je naročito popularan kad ocenjivač treba da dâ ocenu o eventulnim mogućnostima za unapređenje zaposlenog ili da opiše neke posebne sposobnosti i veštine. Uprkos velikoj popularnosti, ovaj metod ima i svoje nedostatke, a to su: moguća subjektivost prilikom ocenjivanja, nesposobnost ocenjivača da u pisanoj formi izrazi svoja zapažanja i preopširnost u opisivanju.

Bihejvioristički metodi

Bihejvioristički metod se koristi kako bi se utvrdilo koje aktivnosti (ne)bi trebalo izbegavati na poslu. Od bihejviorističkih metoda važno je pomenuti sledeće: metod kritičnih slučajeva, ”ček liste” (kontrolne liste), BAR skala (skala primera ponašanja) i  skala opažanja ponašanja (BOS).

Metodom kritičnih slučajeva opisuju se neuobičajni, specifični primeri uspešnog ili neuspešnog ponašanja zaposlenog u nekom delu posla. Opis daju dobri poznavaoci posla, čiji je zadatak da jednostavno opišu one aktivnosti koje zaposleni čine posebno uspešno ili neuspešno.

Ček liste (kontrolne liste) fokusiraju se na konkretne oblike ponašanja, tj. osobine koje se odnose na konkretne situacije. Radi se o listi konkretnih tvrdnji o određenim oblicima ponašanja između kojih ocenjivač treba da utvrdi koje tvrdnje najviše odgovaraju ponašanju zaposlenog.

BAR skalom (BARS), tj. skalom primera ponašanja, kako se već u stručnoj literaturi najčešće prevodi, opisuje se stvarno ili očekivano ponašanje. Zadatak ocenjivača je da uporedi ponašanje zaposlenog s ponuđenim opcijama na skali (koja svojim izgledom asocira na sidro) koje označavaju različit stepen uspešnosti, od najnižeg, koji je na dnu sidra, pa do najvišeg, koji je na njegovom samom vrhu.

Skala opažanja ponašanja (BOS) koristi se kako bi se došlo do saznanja koliko puta, odnosno kako često se određena pojava, tj. ponašanje ponavlja. U ovom slučaju se od ocenjivača ne zahteva da procenjuje određena ponašanja, već da ih opaža i meri njihovu učestalost. Skala se satoji od popisa specifičnih ponašanja pored kojih je brojevima rangirana (od 1 – skoro nikad, do 5 – skoro uvek) učestalost njihovog ponavljanja.

Metodi ostvarenih rezultata

Mnoge organizacije radije ocenjuju rezultate rada zaposlenih nego njihove osobine ili ponašanje. Zagovornici procenjivanja na osnovu rezultata tvrde da se na ovaj način dobijaju objektivniji pokazatelji radne uspešnosti. Procenjivanjem rezultata, na primer, prodaje, proizvodnje i slično smanjuje se mogućnost pristrasnosti i neobjektivna davanja dobrih ocena lošim radnicima. Pored toga, rezultati podrazumevaju i odgovornost zaposlenih, što može da bude dobar motiv za njih.

Nosioci aktivnosti procene radne uspešnosti

Radnu uspešnost mogu procenjivati različiti subjekti. U ulozi procenjivača najčešće se pojavljuju: neposredni rukovodioci, saradnici i kolege, timovi, lice koje se ocenjuje, podređeni, potrošači i klijenti. U poslednje vreme, razvojem informacionih tehnologija, za procenu radne uspešnosti sve češće se koristi i kompjuterska tehnologija, kojom se obezbeđuje objektivnost ocenjivanja. Sem toga, sve veći broj kompanija koristi višestrano ocenjivanje, što podrazumeva kombinaciju svih prethodno pomenutih subjekata i metoda.

Neposredni rukovodioci             

Neposredni rukovodioci su tradicionalni ocenjivači radne uspešnosti. U najvećem broju slučajeva neposredni rukovodilac je u najpovoljnijem položaju da sprovede ovu aktivnost, i to iz dva razloga: 1) on je veći deo radnog vremena sa zaposlenima i ima mogućnost da ih redovno posmatra i prati njihovo ponašanje i 2) neposredni rukovodilac najbolje zna standarde koji se koriste za procenjivanje. Međutim, menadžeri se često žale da nemaju dovoljno vremena za posmatranje zaposlenih i za praćenje njihove radne uspešnosti.

Saradnici i kolege

Ocene koje saradnici daju svojim radnim kolegama delimično se razlikuju od ocena koje daju neposredni rukovodioci, jer saradnici često vide različite dimenzije performansi koje menadžeri zbog nečeg ne primećuju. Pa ipak, postoje određeni razlozi zbog kojih se ocenjivanje uspešnosti pomoću saradnika i kolega ne koristi frekventnije, a to su:

• zaposleni koji dobiju niske ocene skloni su konfliktima i intrigrama ne bi li se nekako osvetili kolegama koji su dobili više ocene od njih,
• menadžeri nisu voljni da izgube kontrolu nad procesom procene radne uspešnosti,
• ocenjivanje radne uspešnosti može postati takmičenje popularnosti.

Dakle, ocenjivanje radne uspešnosti zaposlenih od strane njihovih radnih kolega može biti korisno i objektivno ukoliko se proces odvija u atmosferi u kojoj zaposleni na ocenjivanje performansi gledaju kao na korist i dobar putokaz za dalje obavljanje poslova, a ne kao na dobru priliku za osvetu ili kao na proces sticanja (ne)zaslužene popularnosti.

Timovi za procenu radne uspešnosti

Procena radne uspešnosti od strane saradnika i kolega ponekad može biti, takoreći, besmislena. Neretko se dešava da pojedinac dobije zaduženje da oceni rad svog ”saradnika” s kojim u stvari i ne sarađuje dovoljno blisko da bi mogao da donese bilo kakvu objektivnu procenu. Kod timova, slučaj je obrnut.

Interes organizacija za procenu radne uspešnosti pomoću timova sve je prisutniji u svetu jer su organizacije privržene principima i praksi menadžmenta potpunog kvaliteta (TQM – Total Quality Management). Menadžment potpunog kvaliteta je kontrolni sistem, zasnovan na softverskom upravljanju, koji pretpostavlja uspostavljanje standarda, procenjivanje performansi u odnosu na postavljene standarde i iznalaženje mogućnosti za dalje unapređivanje kvaliteta za sve aktivnosti koje sprovodi organizacija. Iz pomenutog se vidi da su TQM i procenjivanje radne uspešnosti u potpunosti komplementarni.

Procenjivanje radne uspešnosti pomoću timova je najbolji način da se prevaziđu barijere koje postoje između individua. Osnovno načelo TQM je procena uspešnosti na nivou celog sistema, odnosno organizacije kao celine, a ne na nivou individualne radne uspešnosti.

Samoocenjivanje

Iako je o samoocenjivanju već bilo reči u delu koji se tiče razgovora o uspešnosti, neophodno je još jednom ukratko ponoviti samo najkorisnije činjenice. Samoocenjivanje radne uspešnosti se sve češće koristi u praksi. Od osobe čija se radna uspešnost procenjuje traži se da sama ocieni svoju radnu uspešnost, koristeći za to unapred pripremljen formular. Postupak samoocenjivanja se sprovodi pre intervjua s menadžerom o radnoj uspešnosti. Korist samoocenjivanja je višestruka: 1) podstaći zaposlenog da razmišlja o svojim uspesima, odnosno neuspesima, 2) uveriti se da zaposleni zna kriterijume na osnovu kojih se sprovodi ocenjivanje, 3) motivisati zaposlenog na veće radno zalaganje u budućnosti i 4) ublažiti odbrambeni stav u vezi sa intervjuom o uspešnosti[8].

Podređeni

Ocenjivanje menadžerskih sposobnosti od strane podređenih je praksa koju koristi većina uspešnih i većih, a u novije vreme i manjih kompanija. Menadžeri se, po pravilu, plaše da ovakav način procenjivanja njihove radne uspešnosti može da potkopa njihov ugled i menadžerski autoritet. U svakom slučaju, ovaj vid procenjivanja radne uspešnosti se pokazao kao dobar i koristan način da se dođe do, najčešće, objektivnih informacija o uspešnosti menadžera. U praksi, zaposleni uglavnom ocenjuju sledeće karakteristike i aktivnosti menadžera: liderstvo, način komuniciranja sa zaposlenima, način i spremnost na delegiranje ovlaštenja i zadataka, koordinaciju s podređenima, motivisanje, interesovanje za proces rada, pružanje pomoći i ohrabrivanje zaposlenih na kontinuirani razvoj i usavršavanje i slično. Nije poželjno da zaposleni ocenjuju pojedine aktivnosti ili karakteristike menadžera, kao što su planiranje i organizovanje, utvrđivanje budžeta, kreativnost i analitičke sposobnosti, jer oni najčešće ili nemaju dobar uvid u pravo stanje ili nisu dovoljno kompetentni.

Potrošači i klijenti

Vođene principima i praksom menadžmenta potpunog kvaliteta, te verujući da organizacioni uspeh zavisi od zadovoljstva potrošača i klijenata,  mnoge organizacije prilikom utvrđivanja radne uspešnosti svojih zaposlenih konsultuju one potrošače i klijente sa kojima su zaposleni bili u neposrednom kontaktu. Ovaj proces ocenjivanja najčešće se sprovodi putem različitih anketa, upitnika, telefonskih razgovora, Interneta i slično. Rezultati dobijeni ovom procenom imaju dvostruku važnost: 1) utiču na celokupnu ocenu performansi zasposlenog od koje zavisi njegov budući status u organizaciji i 2) postaju značajan parametar za sticanje i dobijanje određenih beneficija i stimulansa.

Kompjuterska tehnologija

Kako je već pomenuto na samom početku, ocenjivanje radne uspešnosti je kontinuiran i odgovoran proces koji od ocenjivača zahteva visok stepen odgovornosti i kompetentnosti,  ali i veliki trud i napor da bi se došlo do realnih pokazatelja. Međutim, retko se dešava da svi zaposleni budu posmatrani i da to posmatranje bude zaista kontinuirano i objektivno. Zato se u praksi sve češće koristi kompjutersko nadgledanje zaposlenih koje omogućava istovremeno posmatranje većeg broja radnika. Ovaj vid ocenjivanja radne uspešnosti bi trebalo da obezbedi nepristrasnost, objektivnost i kontinuitet. Međutim, različite su reakcije menadžmenta i zaposlenih na uvođenje kompjuterske tehnologije u ovaj proces. Za organizaciju, rekli bismo, to je veliki napredak jer se dolazi do objektivnih informacije o svakom zaposlenom, na osnovu kojih se donose važne odluke o njihovoj plati, stimulansima, individualnom razvoju i usavršavanju i slično. Za zaposlene – svesne činjenice da ih ”neko gleda” celo vreme – to postaje novi izvor stresa.

Višestrano ocenjivanje

Kako bi dobile što jasniju i pouzdaniju sliku ponašanja zaposlenog i njegove radne uspešnosti, mnoge kompanije se odlučuju za kombinaciju pomenutih načina ocenjivanja. Takvo ocenjivanje se naziva višestranim ocenjivanjem (eng. 360-Degree Appraisal) i ono podrazumeva prikupljanje rezultata ocenjivanja od svih ocenjivača, na osnovu kojih se dobija ”snimak” radne uspešnosti zaposlenog iz svih ”uglova”.

I ova vrsta ocenjivanja ima svoje i zagovornike i protivnike, jer i  sistem ima brojne i prednosti i nedostatke. Najznačajnije prednosti su: konačna ocena je prihvatljivija za zaposlene jer je dobijena zbirom zapažanja različitih subjekata i iz različitih ”uglova”; kvalitet inoformacija je bolji, a objektivnost veća; takva povratna informacija može da motiviše zaposlenog na dodatno učenje i usavršavanje kako bi popravio trenutne rezultate ako su loši ili ponovio postojeće ako su dobri. Najveći nedostatak je administrativna kompleksnost koja nastaje kao posledica sakupljanja velikog broja informacija koje stižu za svakog zaposlenog.

Problemi u ocenjivanju radne uspešnosti           

Prilikom ocenjivanja radne uspešnosti javljaju se mnogobrojni problemi, od kojih su najznačajniji:  1) nejasni standardi radne uspešnosti i 2) greške u ocenjivanju.

Nejasni standardi radne uspešnosti      

Problemi pri ocenjivanju mogu nastati zbog nejasnih standarda ocenjivanja. To se dešava kada se ocenjuje pomoću skale s nejasno definisanim standardima, koji ostavljaju velik prostor ocenjivaču za davanje subјektivne ocene upravo zbog mogućnosti da se postavljeni standardi različito tumače.

Greške u ocenjivanju    

Najčešće greške u ocenjivanju su: halo efekat, greška centralne tendencije, blago ili strogo ocenjivanje, pristrasnost u ocenjivanju, vremenski efekat, greška kontrasta i efekat sličnosti.

Halo efekat je jedna od najčešćih subjektivnih grešaka u procesu ocenjivanja radne uspešnosti koja se javlja pri ocenjivanju više osobina ili karakteristika performansi zaposlenog. On podrazumeva da ocenjivač ocenjujući jednu osobinu ili karakteristiku zaposlenog (npr. kreativnost) unapred stvara predrasudu o tome kakvu ocenu će dati za neku drugu osobinu ili karakteristiku bez obzira na stvarno stanje stvari. Na primer, loša ocena iz kreativnosti, uglavnom povlači identično lošu ocenu iz kvaliteta rada, i obrnuto.

Greška centralne tendencije podrazumeva davanje uglavnom prosečnih ocena, dakle, ni visokih ni niskih. Na taj način ocenjivač svesno nagrađuje loše radnike, a kažnjava one dobre, koji zbog prosečnih ocena ne mogu očekivati unapređenje, povišicu i slično.

Blago ili strogo ocenjivanje predstavlja suprotnost centralnoj tendenciji. Sastoji se u davanju izuzetno visokih ili izuzetno niskih ocena, bez obzira na pravu vrednost zaposlenih. Zato se od pojedinih menadžera može čuti da njihovi radnici ništa ne valjaju ili da su svi odlični.

Pristrasnost u ocenjivanju je najčešće prouzrokovana nekim individualnim karakteristikama koje nemaju nikakvu vezu sa učinkom zaposlenih. Tu se, pre svega, misli na pol, dob, nacionalnu pripadnost, rasu i slično. Iako je ova pojava protivzakonita, ona se, nažalost, često javlja u svim društvima u svetu.

Vremenski efekat je karakteristika ocenjivanja zaposlenog isključivo na osnovu njegovog skorašnjeg radnog učinka, bez obzira kakav on bio. Menadžeri najčešće upadaju u ovu zamku kada su u pitanju radnici koji su pokazali ”vidljiv napredak/pad u poslednje vreme”. Na ovaj način oni ocenjuju samo kratak vremenski period, zanemarujući sve ono dobro ili loše što je prethodno urađeno.

Greška kontrasta je karakteristična za one ocenjivače koji su perfekcionisti i koje je, u suštini, teško zadovoljiti bilo kakvim radnim učinkom. Stoga su oni skloni da odlične učinke ocenjuju prosečnim, a prosečne lošim. Takav način ocenjivanja može da drži zaposlene ”budnim”, ali ih teško može usrećiti, jer ma koliko se trudili i radili, njihov trud i rad neće biti priznat. Greška kontrasta ne mora da znači samo potcenjivanje stvarne vrednosti zaposlenih. Poređenje jednog zaposlenog s drugim može da ima i obrnut efekat. Na primer, recimo da se posle velikog broja loših radnika pojavi jedan prosečan. U poređenju s tim lošim radnicima, taj prosečni će se učiniti ocenjivaču mnogo boljim nego što u stvari jeste i verovatno će dobiti daleko veću ocenu nego što zaslužuje.

Efekat sličnosti je sklonost ocenjivača da pojedine osobine i karakteristike zaposlenih procenjuje na osnovu sličnosti sa sobom. Na primer, može se desiti da neko dobije nezasluženo veću ocenu samo zato što navija za isti klub kao i ocenjivač, ili je iz istog sela, ili podržava istu političku stranku itd.

Mere za poboljšanje procene performansi

Pogreške u ocenjivanju radne uspešnosti su neizbežne i nikada se u celosti neće moći izbeći i eliminisati. Međutim, to nije i ne može biti opravdanje da se bar ne pokušaju svesti na neki razuman nivo koji se može tolerisati. Do tog nivoa se može doći implementiranjem određenih aktivnosti i mera za poboljšanje procene uspešnosti, od kojih su najznačajnije: 1) trening ocenjivača, 2) pružanje povratne informacije o kvalitetu ocene, 3) korišćenje više ocenjivača, 4) horizontalno ocenjivanje, 5) poboljšanje metoda ocenjivanja i slično[9].

Trening ocenjivača je svakako nezaobilazan način poboljšanja kvaliteta ocenjivanja. On podrazumeva[10]:

• upoznavanja s uobičajenim greškama procenitelja, odnosno ocenjivača;
• upoznavanje s individualnim razlikama i činjenicom da se one redovno iskazuju normalnom krivuljom, što navodi na zaključak da je sasvim logično da se između zaposlenih pojave (identifikuju) velike razlike u uspešnosti;
• osposobljavanje za iznalaženje i definisanje odgovarajućih kriterijuma i standarda za identifikaciju i vrednovanje ponašanja i za utvrđivanje razlika u uspešnosti;
• osposobljavanje za vođenje delotvornog razgovora o uspešnosti radi njenog poboljšanja i razvoja saradnika.

Pružanje povratne informacije o kvalitetu ocene je korisno za ocenjivače jer im pomaže da izbegnu slične greške ubuduće, kao i da spoznaju svoje slabe strane, kako bi ih tokom usavršavanja mogli unaprediti i poboljšati.

Korišćenje više ocenjivača obezbeđuje veći nivo objektivnosti prilikom ocenjivanja, jer se izračunavanjem prosečne ocene negativni efekti grešaka svode na minimum.

Horizontalno ocenjivanje je tehnika kojom ocenjivač prvo ocenjuje jednu karakteristiku radne uspešnosti svih osoba, a zatim prelazi na drugu karakteristiku, pa treću itd. Cilj ove metode je izbeći vertikalno ocenjivanje, u kome se odmah ocenjuje jedan zaposleni po svim karakteristikama uspešnosti, kao i najčešći problem koji se javlja uz njega, a to je halo efekat.

Poboljšanje metoda ocenjivanja podrazumeva jasno definisanje standarda ocenjivanja i opisa poslova kako bi se ocenjivaču ostavilo što manje prostora za subjektivno ocenjivanje, a to znači za eventualne svesne ili nesvesne pogreške.

 

 

B E L E Š K E

 

[1] Cowling, Lundy O.: A Strategic Human Resource Management, Routledge, London, 1996, str. 382. i 383.

[2] Pržulj, dr Živka: Menadžment ljudskih resursa, Institut za razvoj malih i srednjih preduzeća, Beograd, 2002, str. 251.

[3] Kulić, dr Živko: citirano delo, str. 240.

[4] Isto

[5] Bohlander George, Snell Scott, Sherman Arthur: Managing Human Resources, South-Western College Publishing, 2001, str. 322.

[6] Evenden, R. & Anderson, G.: Management Skills: Making the Most of People, Workingham, Eng., Addison-Wesley, 1992, str. 267. (prema: Kulić, dr Živko: citirano delo, str. 241).

[7] Uporedi sa: Određivanje standarda radne uspešnosti.

[8] Vidi: Intervju o uspešnosti.

[9] Kulić, dr Živko: citirano delo, str. 257.

[10] Isto

 

Detaljnije u udžbeniku Menadžment ljudskih resursa