Razvoj ljudskih resursa igra najznačajniju ulogu u obezbeđivanju konkurentske sposobnosti organizacije. Kao što je već mnogo puta do sada rečeno, taj razvoj treba biti permanentan i mora obuhvatati sve zaposlene u organizaciji, bez izuzetka.

Kada se govori o razvoju, obrazovanju, obuci ili treningu ljudskih resursa, prvo pomislimo da se radi samo o nemenadžerskim kadrovima, odnosno, najčešće, o neposrednim izvršiocima posla. Pri tom se često zaboravlja da su i menadžeri ljudski resursi organizacije, odnosno njeni zaposleni. Duži niz godina bilo je ustaljeno mišljenje da menadžeri, koji uglavnom imaju viši stepen obrazovanja od ostalih radnika, ne treba da prolazite dodatnu obuku i trening, jer su oni ”visokoobrazovani kadrovi”. Nameće se pitanje da li ta ”visokoobrazovanost” ima svoj rok trajanja, ili je to nešto što je dovoljno steći jednom pa da traje za sva vremena i šta se, u stvari, podrazumeva pod ”visokoobrazovanim kadrovima”. Da li se misli na ljude sa stečenim fakultetskim diplomama ili na ljude koji, pored fakultetskih diploma imaju, i zavidno znanje i sposobnosti u struci i koji se kontinuirano obrazuju i ulažu u sebe kako bi bili u stanju da svojim znanjima obezbede razvoj organizacije, a samim tim i egzistenciju i sigurnost svih zaposlenih. Stečene fakultetske diplome jesu jedan od pokazatelja visoke obrazovanosti, ali ne i jedini. Drugi pokazatelj je, svakako, spremnost menadžera da permanentno prate promene u okruženju i da im se prilagođavaju. To prilagođavanje moguće je obezbediti samo stalnim učenjem i usavršavanjem, kao i sticanjem novih znanja i veština. Bez toga se niko ne može ravnopravno nositi s konkurencijom i, u punom smislu reči, smatrati menadžerom i visokoobrazovanim kadrom.

Razvoj menadžera

S obzirom na turbulentne uslove privređivanja kakvi danas vladaju u svetu, organizacije moraju imati visokokvalitetne, motivisane, fleksibilne i prilagodljive menadžere ukoliko žele da opstanu i da se razvijaju. Razvoj menadžera je jedan od glavnih načina na koji organizacija može obezbediti željenu efikasnost svojih menadžera. Mišljenje da se dobar menadžer rađa je prevaziđeno je, a sve se više uviđa da se neophodna menadžerska znanja, sposobnosti i veštine mogu steći samo adekvatnim obrazovanjem, odnosno razvojem.

Razvoj menadžera je nastojanje da se kod menadžera, putem različitih programa obuke i obrazovanja, razviju neophodna znanja, veštine i sposobnosti koji će mu pomoći da se efikasno nosi sa svim potencijalnim izazovima ili pretnjama – bližeg ili daljeg okruženja – i na taj način doprinose sveukupnom organizacionom razvoju.

Važnost razvoja menadžera

Za uspeh organizacionog razvoja ključnu ulogu imaju menadžeri. Stoga je prirodno da se razvoju menadžera u organizaciji poklanja posebna pažnja. Istraživanja sprovedena u 500 najuspešnijih kompanija na svetu pokazuju da:[1]

• 91% kompanija organizuje obrazovanje srednjeg nivoa menadžmenta, a 51% kompanija razvoj viših menadžera;
• najčešći oblici obrazovanja su seminari ili drugi programi unutar preduzeća;
• najpopularniji pristup obrazovanju su konferencije, ali se često upotrebljavaju i druge tehnike, uključujući i igranje uloga, poslovne igre i slično.

Ovo upućuje na činjenicu da se razvoju menadžera u najuspešnijim organizacijama na svetu prilazi krajnje ozbiljno, pri čemu kompanije ne žale ni truda ni vremena da bi znanja i sposobnosti svojih menadžera doveli na zavidan nivo. Razlozi i ciljevi menadžerskog razvoja su brojni, a najznačajniji su[2]:

• pomaganje organizacji da se brže razvija;
• jačanje konkurentske sposobnosti;
• osiguravanje dostupnosti i spremnosti kvalitetnih menadžera za popunjavanje sadašnjih i budućih menadžerskih pozicija;
• stvaranje poluge za održavanje i razvoj organizacionog nasleđa i oblikovanje organizacione kulture uspostavljanjem misije, uverenja, vrednosti i prakse menadžmenta;
• priprema i osposobljavanje menadžera za rešavanje kompleksnih poslovnih problema u promenjivoj okolini pružanjem iskustava, znanja i veština potrebnih za buduće poslove i pozicije;
• razvijanje mnoštva pojedinaca spremnih za preuzimanje odgovornosti i pozicije višeg menadžmenta;
• sprečavanje menadžerskog ”zastarevanja” i stalno aktualizovanje i širenje znanja i veština;
• otklanjanje postojećih nedostataka u znanjima, stilu, stavovima i uopšte ponašanju menadžera;
• povećanje ukupne menadžerske uspešnosti i fleksibilnosti;
• osiguravanje većeg radnog zadovoljstva menadžera.

Programi obrazovanja menadžera van radnog mesta

Razvoj menadžera se bazira na detaljno razrađenom sistemu obrazovanja koji počiva na sveobuhvatnoj analizi sadašnjih i budućih menadžerskih potreba. U dugodišnjoj tradiciji i praksi razvoja i pripreme menadžera  koriste se različiti programi obrazovanja. Svaki od njih ima za cilj razvijanje specifičnih menadžerskih sposobnosti kod rukovodećih kadrova, zavisno od nivoa menadžmenta kome pripadaju. U skladu s tim, u praksi se najčešće koriste sledeći obrazovni programi[3]:

• informativni seminari,
• osnovni kursevi,
• kursevi za obrazovanje rukovodećeg kadra,
• programi za razvoj rukovodećeg kadra i
• poslediplomske poslovne studije.

Informativni seminari imaju za cilj da promovišu važnosti i potrebe za kontinuiranim razvojem menadžera i da privuku što više polaznika na programe za razvoj rukovodećeg kadra i poslediplomske poslovne studije. Ovi seminari traju oko dva dana.

Osnovni kursevi su namenjeni, pre svega, mlađim menadžerima i na neki način su veza između fakultetskog obrazovanja i početka karijere u organizaciji. Ovi kursevi predstavljaju prvu stvarnu obrazovnu fazu u sistemu obrazovanja menadžera i uglavnom obuhvataju konkretne oblasti, na primer, upravljanje ljudskim resursima, finansije, upravljanje tehnologijama i inovacijama i slično. Po pravilu, traju do petnaest dana.

Kursevi za obrazovanje rukovodećeg kadra namenjeni su i prilagođeni potrebama iskusnijih menadžera prvog i srednjeg nivoa menadžmenta. Zasnivaju se na brainstorming metodi, na principu debatnog kluba između nastavnika i polaznika. Obično traju do petnaest dana.

Programi za obrazovanje rukovodećeg kadra namenjeni su mlađim polaznicima s radnim iskustvom. Ovaj program se razlikuje od ostalih zbog visoke kompetentnosti nastavnog osoblja, korišćenja studija slučaja, simulacija modela upravljanja i slično. Po završetku ovog programa polaznici su pripremljeni da stečena znanja odmah primene u praksi. Programi za razvoj rukovodećeg kadra obično traju od jednog do šest meseci.

Poslediplomske poslovne studije predstavljaju najviši stepen obrazovanja rukovodećih kadrova. Polaznici su najčešće mladi ljudi sa radnim iskustvom ili bez njega, koje šalje kompanija ili koji dolaze sami. Još u toku studija velike kompanije regrutuju ove mlade stručnjake za svoje potrebe, a po okončanju programa obezbeđuju im pozicije u samom vrhu kompanije.

Tehnike obrazovanja menadžera na poslu

U praksi se najčešće koriste dve tehnike za razvoj menadžera na poslu: rotacija posla i mentorstvo.

Rotacija posla je jedna od najčešćih tehnika koje se koriste za razvoj menadžera. Njome se omogućava sticanje širokog spektra znanja kretanjem kroz različite departmane i radne jedinice. Na taj način menadžer dobija neophodna saznanja o svim poslovnim jedinicama, o načinu na koji funkcionišu, o problemima s kojima se suočavaju i slično. Cilj je, dakle, steći celokupnu sliku o organizaciji i njenim organizacionim delovima kako bi se olakšalo napredovanje, odnosno razvoj karijere.

Mentorstvo se smatra jednim od najboljih načina usavršavanja potencijalnih kandidata za više menadžerske pozicije u organizaciji. Po pravilu, kandididat radi sa svojim starijim kolegom od koga stiče znanja neophodna za preuzimanje njegove pozicije. Mentor preuzima odgovornost za razvoj mlađeg kolege, prati njegovo napredovanje, ispravlja pogreške u radu, delegira određene poslove, upoznaje ga sa saradnicima i partnerima i slično. Ova tehnika, pored brojnih prednosti, ima i nedostatke. Pre svega, misli se na nedovoljnu zainteresovanost mentora da prenese željena znanja na mlađeg kolegu, kao i na eventualno usvajanje i prenošenje nepovoljnog menadžerskog stila.

Samoobrazovanje menadžera

Uobičajeni obrazovni programi nisu dovoljni za celi radni vek. Znanja stečena u školama i na fakultetima vremenom blede i zastarevaju. Jedan od osnovnih zadataka službe za razvoj ljudskih resursa u organizacijama jeste briga o menadžerima i njihovom razvoju. Njen zadatak je da, kao i za ostale zaposlene, pripremi adekvatne programe i odredi mere i tempo razvoja svakog menadžera ponaosob. Međutim, razvoj menadžera nije i ne sme biti samo briga službe za ljudske resurse, odnosno organizacije. Naprotiv, od početka pa do kraja svog radnog veka menadžer mora imati aktivnu ulogu u tom procesu. On mora stalno učiti i inovirati svoja znanja i sposobnosti da bi mogao obezbediti neophodan kvalitet u radu, jer od njegovih sposobnosti u velikoj meri zavisi i uspeh poslovanja organizacije. Slabljenjem menadžerskih znanja i veština gubi se i organizaciona sposobnost, a samim tim i konkurentska moć i prednost na tržištu. Zbog toga, menadžer mora biti svestan da njegov razvoj znači i razvoj organizacije, ali da taj razvoj nije i ne može biti jedino odgovornost organizacije u kojoj on radi već uglavnom njegova vlastita odgovornost.

Uspešni menadžeri veliki deo  svog vremena posvećuju samoobrazovanju. Neki su time toliko opsednuti da im drugi oblici obuke nisu ni potrebni. Samoobrazovanje menadžera je njihovo nastojanje da razviju pojedina znanja i veštine na osnovu kojih mogu poboljšati radni učinak, unaprediti razvoj karijere i obezbediti određeni nivo samoaktualizacije. Ono se može postići na nekoliko načina: 1) korišćenjem stručne literature, časopisa i publikacija, 2) članstvom u strukovnim udruženjima i 3) uz pomoć starijih i iskusnijih kolega.

Oni menadžeri koji uvide važnost kontinuiranog učenja i obogaćivanja vlastitih znanja mogu uspeti na hijerarhijskoj lestvici. Ostali na to ne treba ni da pomišljaju.

 

 

 

B E L E Š K E

[1] Ralphs, L. T, Stephan, E.: HRD in The Fortune 500, prema: Goldstein, I. L.: Training in Work Organizations, u: Dunnete, M.D, Hough, L. M. (eds), Handbook of Industrial & Organizational Psychology, 2^nd ed, Vo. 2, Palo Alto, CA, Consulting Psychologists Press, Inc., 1991, 507 – 619, 509. (prema: Bahtijarević-Šiber, Fikreta: citirano delo, str. 778)

[2] Bahtijarević-Šiber, Fikreta: citirano delo, str. 779.

[3] Isto, str. 302.

 

 

Detaljnije u udžbeniku Menadžment ljudskih resursa