Analiza posla

Analiza posla se može definisati kao proces organizovanog prikupljanja i sređivanja relevantnih podataka i informacija o poslovima, neophodnim znanjima i sposobnostima, odgovornostima i drugim zahtevima neophodnim za obavljanje određenog posla. Informacije o poslu usmerene su u dva pravca: u pravcu radnog mesta (naziv radnog mesta, opis posla, dužnosti i odgovornosti i slično) i u pravcu izvršioca (stručna sprema, radno iskustvo, znanje stranih jezika itd.). Drugim rečima, analiza posla, u principu, pojašnjava suštinu i sadržaj posla, s jedne strane, i profil zahteva u odnosu na izvršioca, s druge strane.

Analizom posla ostvaruju se višestruki efekti u korist organizacije. Jer, dobro koncipirana i uspešno sprovedena analiza posla, između ostalog, podrazumeva:

  • utvrđivanje opisa posla i broja izvršilaca za svako radno mesto;
  • utvrđivanje uslova koji se za obavljanje određenog posla moraju ispunjavati;
  • definisanje relativne vrednosti posla, da bi se obezbedila interna i eksterna pravednost sistema nagrađivanja;
  • definisanje odnosa nadređenosti i podređenosti;
  • definisanje opštih principa, pravila i metoda rada i slično.

Definisanje sadržaja posla i uslova koji se za rad na određenom radnom mestu moraju ispunjavati osnova su na kojoj se kreiraju gotovo sve aktivnosti upravljanja ljudskim resursima. Regrutovanje, selekcija, razvoj i nagrađivanje zaposlenih, najneposrednije su vezani za analizu posla. Stoga je sasvim razumljivo što se aktivnostima vezanim za analizu posla pridaje sve veći značaj.

Osnovne faze u procesu analize posla

Kvalitetna analiza posla otpočinje temeljnim pripremama. Cilj priprema je da se definišu tri stvari, i to: a) koje informacije o poslu treba prikupiti, b) koji su izvori informacija o poslu i c) na koji način bi trebalo prikupljati potrebne informacije o poslu. Sadržaj informacija o poslu obuhvata sve relevantne podatke o određenom poslu. Radi se o podacima koji se najčešće odnose na identifikaciju posla, opis posla, odnos sa drugim poslovima u organizaciji i šire, nadležnosti i odgovornosti, uslove rada, uslove koje treba ispunjavati za obavljanje posla, standarde uspešnosti i slično. Izvori informacija o poslu mogu da budu: izvršioci posla, neposredni rukovodioci posla, pisani izvori (pravilnici, priručnici, uputstva, brošure i slično) i drugi izvori. Informacije se mogu prikupljati uz primenu različitih metoda: neposrednim posmatranjem, intervjuima, uz pomoć upitnika i slično.

Osnovne faze u procesu analize posla su: 1) definisanje obuhvata analize posla, 2) izbor metoda analize posla, 3) prikupljanje i analiza podataka i 4) evaluacija analize posla.

Definisanje obima analize posla

U prvoj fazi analize posla definišu se dve stvari: poslovi koji su predmet analize i razlozi zbog kojih se analiza poslova vrši. Razlozi za analizu posla uglavnom su poznati i tiču se potrebe definisanja dužnosti i aktivnosti svakog radnika i menadžera, obezbeđivanja informacija o zahtevima radnih mesta (naročito za potrebe onih koji su za ta radna mesta zainteresovani), praćenja i kontrole rada zaposlenih, definisanja odnosa između menadžera i zaposlenih, izrade programa razvoja i napredovanja zaposlenih, kreiranja odnosa u sferi nagrađivanja i slično.

Međutim, kada je reč o definisanju poslova koje treba analizirati situacija je nešto složenija. Jer, ta aktivnost, u stvari, podrazumeva:

  • određivanje raspona poslova (utvrđuje se svaki pojedinačan posao, opredeljuju se slični i srodni poslovi, odnosno poslovi u okviru iste ili srodnih struka i slično);
  • određivanje lokacije poslova (mora se znati u kojim sve mestima odnosno opštinama, gradovima, okruzima, zemljama i slično, se obavljaju poslovi koji su predmet analize) i
  • određivanje preduzeća, odnosno organizacionih delova u kojima će se poslovi analizirati (analizom posla se ne moraju uvek obuhvatati svi poslovi u organizaciji, tim pre ako se ona sastoji od većeg broja preduzeća, odnosno organizacionih delova).

Izbor metoda analize posla

Pre izbora metoda analize posla mora se znati koji i kakvi podaci se žele. U tom kontekstu, treba znati da su upotrebljivi samo podaci koji su zaista relevantni za analizu posla. Takvim se, po pravilu, smatraju podaci koji se odnose na: 1) opis ponašanja, 2) potrebne sposobnosti, 3) karakteristike posla i 4) informacije o opremi.

Podacima koji se tiču opisa ponašanja pojašnjavaju se poslovi, obaveze i radnje koje na određenom radnom mestu treba obaviti, utvrđuju konkretna zaduženja i zadaci, odnosno konkretni pokreti i mentalni procesi koje zaposleni treba da obavi i slično. Podacima o potrebnim sposobnostima preciziraju se sposobnosti koje treba ispunjavati za rad na određenom radnom mestu. Pri tome se najčešće misli na sposobnost komuniciranja, sposobnost obavljanja posla pod stresom, snalažljivost, sposobnost za brzo donošenje odluka, fizičke sposobnosti i slično. Podacima o karakteristikama posla pojašnjava se identitet i priroda posla, značaj posla, samostalnost posla, mogućnost dobijanja povratne informacije o obavljenom poslu, poželjan stepen različitosti potrebnih veština za obavljanje posla itd. I najzad, podacima o opremi, obezbeđuju se informacije o opremi koja se koristi na radnom mestu.

Po definisanju vrste (tipa) podataka i forme u kojoj ih treba prikupljati, definišu se izvori podataka i metodi, odnosno tehnike analize posla.

Izvori podataka

Uobičajeni izvori podataka su: postojeći opisi poslova, odnosno radnih mesta, dokumentacija o završenoj obuci, razgovori sa zaposlenima, menadžerima ili stručnjacima za određene poslove, izveštaji o opremi i drugi. Veoma je važno da se prikupi što više podataka i to iz različitih izvora. Nije dobro oslanjati se samo na jedan izvor podataka, jer se takvim pristupom može steći jednostrana predstava o poslu koji treba analizirati.

Svaki izvor podataka je važan, tim pre što se ne mogu uvek svi izvori koristiti. Ako, na primer, nema dovoljno pisanih izvora podataka, razgovor sa zaposlenima ili njihovim rukovodiocima može da bude od izuzetnog značaja. Prikupljene podatke treba upoređivati, ukrštati i kombinovano primenjivati, kako bi se stvorila jasnija predstava o poslovima koje treba analizirati.

Metodi (tehnike) analize posla

Nakon definisanja tipa podataka, forme u kojoj ih treba prikupljati i izvora podataka, pristupa se izboru metoda, odnosno tehnika analize posla. Vremenom je razvijen veliki broj takvih metoda. Procenjuje se da ih trenutno ima dvadesetak. I pored toga, u praksi se najčešće koriste:

  • metodi analize komponenti posla (metod praćenja toka procesa rada, metod praćenja međuzavisnosti zaposlenih i opreme i studije pokreta i vremena), kojima se, po pravilu, analiziraju i najsitniji elementi određenog posla, ukoliko se mogu identifikovati, zbog promena u opremi, dizajnu proizvoda, sirovinama, zaštiti zdravlja zaposlenih i slično;
  • strukturirani upitnici, od kojih se najčešće koriste upitnik za popisivanje ciljeva i zadataka, upitnik za analizu pozicije (sadrži 187 komponenti posla i sedam dodatnih pitanja koja se odnose na iznos zarade), upitnik za popisivanje komponenti posla (iako sadrži 153 elementa, vrlo je sličan prethodnom, a osim toga prilagođeniji je za popunjavanje od strane zaposlenih), funkcionalna analiza posla, tehnika kritičnog incidenta i drugo;
  • metodi za analizu menadžerskih poslova, od kojih se obično koriste upitnik za opis menadžerskih pozicija, upitnik za opis ciljeva rukovodilaca i Hay[1]

Koji metod će se u kojoj situaciji koristiti najviše zavisi od razloga zbog kojih se analiza posla vrši. Univerzalnih pravila nema. Svaki metod je dobar ako se pravilno primenjuje. Iskustvo je pokazalo da je za dobijanje objektivnih, detaljnih i celovitih podataka o određenom poslu poželjna kombinovana primena većeg broja metoda. Takav pristup nameće dodatne obaveze i zahteva dodatno vreme, ali uz dobru pripremu i dobru organizaciju sve se može relativno brzo završiti. U interesu kvalitetne analize posla, bolje je “utrošiti” koji dan više nego improvizovati stvari.

Prikupljanje i analiza podataka

U ovoj fazi procesa analize posla vrši se prikupljanje i analiza podataka, odnosno informacija. Da bi se u tome uspelo neophodno je: 1) da se za nameravane aktivnosti dobije podrška top menadžmenta i zaposlenih, 2) da se za potrebe svih učesnika analize posla obezbede sve raspoložive, a relevantne informacije i 3) da se vodi računa o mogućim greškama i posledicama eventualne upotrebe pogrešnih podataka, procena i informacija. U svakom poslu se potkradaju i određene greške. Što je posao odgovorniji, kreativniji, zasnovaniji na procenama i atipičniji, mogućnosti za nastajanje grešaka su veće. Aktivnosti vezane za prikupljanje i analizu podataka su upravo takve. Nije, na primer, lako opredeliti uzorak poslova koji su predmet analize. Dinamična priroda većine poslova pitanje uzorkovanja čini veoma složenim i osetljivim. Razlike u podacima su često sasvim opravdane: posao se ne mora na isti način obavljati u različitim vremenskim periodima, odnosno intervalima, različiti ljudi na različite načine obavljaju isti posao, u različitim situacijama posao se ne mora na isti način obavljati i slično. Ako se pri prikupljanju i analizi podataka o tome ne vodi računa posledice su neminovne.

Metodi za prikupljanje podataka

Za prikupljanje podataka koriste se različiti metodi: 1) neposredno posmatranje, 2) intervjuisanje zaposlenih, 3) upitnik, 4) razgovor sa ekspertima, 5) observacije od strane analitičara, 6) vođenje dnevnika od strane zaposlenih, 7) popisivanje kritičnih događaja na određenom radnom mestu od strane zaposlenih, 8) mehanička sredstva, kao što su filmovi, brojači i slično. U praksi se najčešće koriste prva tri metoda.

Neposredno posmatranje

Metod neposrednog posmatranja karakteriše neposredno praćenje, posmatranje i evidentiranje podataka koji su relevantni za posao koji se analizira. Aktivnosti praćenja se poveravaju objektivnom i za to obučenom posmatraču, od koga se, po pravilu, očekuje da popuni unapred dobijeni standardizovani obrazac sa određenim podacima. Posmatraču se, na taj način, pomaže da obrati pažnju na sve značajnije segmente posmatranog posla, jer bez takvog pristupa on neće moći da popuni sve delove dobijenog obrasca.

Posmatranje je jednostavan metod. Obično se koristi za analizu jednostavnijih poslova, tj. poslova koji se ponavljaju, zbog čega se smatra neadekvatnim za analizu složenih i kreativnih poslova, kojih je sve više. Uostalom, što je posao složeniji i kreativniji teže ga je standardizovati, posmatrati i opisati. Za pojedine menadžerske poslovne poteze, na primer, ne može se odmah znati šta će doneti organizaciji. Ponekad je potrebno da protekne i po nekoliko godina da bi se videli pravi rezultati pojedinih strateških odluka top menadžmenta. Metod posmatranja u ovakvim slučajevima ne može biti od veće koristi.

Prednost metoda neposrednog posmatranja ogleda se u njegovoj objektivnosti, jer se ne oslanja samo na podatke izvršioca. Uostalom, nije slučajno rečeno da je bolje jednom videti nego sto puta čuti. Iz navedenih razloga, ovaj metod može biti od koristi i ako se primenjuje u kombinaciji s drugim metodima.

Intervju

Intervju je posebna vrsta razgovora sa određenim sagovornikom. U slučaju prikupljanja podataka za analizu posla, razgovor se, po pravilu, obavlja sa izvršiocima posla. Intervju sa izvršiocima posla, u poslednje vreme, sve češće se kombinuje sa odgovarajućim intervjuom sa neposrednim rukovidocem ili kompetentnim poznavaocem posmatranog posla. Uspešno se koristi i za posmatranje složenijih i kreativnijih poslova, zbog čega se smatra dobrom alternativom metoda neposrednog posmatranja. Činjenica da se njime mogu obuhvatiti i kompleksniji sadržaji posla daje mu određenu prednost u odnosu na metod neposrednog posmatranja. I pored toga, za intervju se vezuju i određeni nedostaci. Oni se uglavnom vezuju za subjektivnost dobijenih podataka, pošto na rezultate intervjua utiču i lice koje intervjuiše i osoba koja daje podatke.

Intervju za analizu posla, kao uostalom i svaki drugi intervju, može biti strukturiran, polustrukturiran i nestrukturiran, kao i individualan i grupni. Intervju, ma kakav bio, zahteva određene pripreme. Kada je reč o intervjuu za analizu posla, te pripreme imaju poseban značaj. Pre svega mora se znati koje osobe će se intervjuisati. Po pravilu, to treba da budu uspešni radnici, odnosno menadžeri, koji dobro poznaju posao koji rade. Licima određenim za intervjuisanje treba predočiti razloge zbog kojih se s njima obavlja razgovor. Da bi intervju što više uspeo, neophodne su i odgovarajuće pripreme njegovog voditelja. Poželjno je da se voditelj prethodno što više informiše o poslu koji se analizira, da raspolaže neophodnim podacima o svom sagovorniku i da na adekvatan način strukturira sam intervju Verodostojnost intervjua i dobijenih rezultata potvrđuje se potpisom voditelja i lica koje je intervjuisano i ispisivanjem podataka o mestu i vremenu obavljenog razgovora. U nekim organizacijama se praktikuje da se navedenim potpisima pridoda i potpis lica koje rukovodi radom voditelja.

Upitnik

Upitnik je veoma korišćen metod za analizu posla, jer se za njega vezuje niz prednosti. Najčešće se sastoji iz dobro sročenih pitanja, zatvorenog i otvorenog tipa, značajnih za posao koji se analizira. Na postavljena pitanja obično odgovaraju svi izvršioci određenog posla i njihovi ovlašćeni rukovodioci. Takav pristup omogućava sakupljanje i poređenje podataka o posmatranom poslu od većeg broja ljudi i u kratkom vremenskom periodu. Zahvaljujući toj metodi, mogu se uočiti i razlike u gledanju na posao i shvatanju značaja posla. Ako su te razlike velike, pribegava se intervjuu, kao dopunskom metodu.

Da bi se uz pomoć upitnika obezbedili što upotrebljiviji podaci, veoma je važno da se pre njegovog korišćenja izvrše dobre pripreme. U tom kontekstu, moraju se najpre odrediti pitanja koja će se postavljati. Pitanja se moraju formulisati na jasan i razumljiv način, kako bi se izbegle pojave njihove različite interpretacije. Između otvorenih i zatvorenih pitanja treba naći pravu meru, kako bi se omogućilo neophodno poređenje i dobijanje uporedljivih i koliko-toliko standardizovanih odgovora. Nakon popunjavanja upitnika, neophodan je ozbiljan i studiozan rad na sređivanju dobijenih podataka.

Mekkromikov upitnik je sačinjen na osnovu 536 poslova u 70 organizacija. Favorizuje šest dimenzija, po kojima se poslovi međusobno razlikuju: informacioni input, mentalni proces, sredstva rada, odnosi s drugima na poslu, radna situacija i sadržaj posla, kao i ostale karakteristike posla (raspored rada, način plaćanja, odgovornost, zahtevi posla i slično). Omogućuje dobijanje iscrpnih inforamcija o poslu i ponašanju zaposlenih, zbog čega ima višestruku namenu u sistemu upravljanja ljudskim resursima. Iako je reč o upitniku za čije korišćenje, zbog njegove dužine i izvesne složenosti, je neophodno određeno stručno znanje, činjenica je da se u praksi često primenjuje, naročito u postupku utvrđivanja vrednosti posla, pa samim tim i u postupku opredeljivanja visine plata i drugih primanja. Osim toga, prednost tog upitnika ogleda se i u mogućnosti kompjuterske obrade potrebnih podataka i informacija, što ga čini još aktuelnijim.

Analiza podataka

Nakon prikupljanja relevantnih podataka i informacija pristupa se njihovoj analizi. Mnogi smatraju da je analiza podataka teža i zahtevnija aktivnost od njihovog prikupljanja, što potvrđuje i činjenica da se njome mogu baviti samo kompetentni i iskusni kadrovi. Analiza podataka se najvećim delom sastoji iz provere pouzdanosti prikupljenih podataka. Provera se najčešće vrši ukrštanjem, odnosno usaglašavanjem podataka dobijenih iz različitih izvora. Smatra se da je to najjednostavniji i najpouzdaniji način vršenja provere podataka.

Ako se tokom provere ustanove ozbiljnije razlike u sadržaju pojedinih podataka, pristupa se identifikaciji njihovih izvora, u cilju prevazilaženja nastalih razlika. To ponekad nije lako izvesti, zbog proteka vremena, promene situacije, premeštanja zaposlenih na druge poslove i slično, ali boljeg rešenja nema. Provera se mora dobro osmisliti i na primeren način izvršiti, kako bi se njome ostvarili željeni efekti.

Evaluacija (metoda) analize posla

Evaluacija analize posla je četvrta i poslednja faza u procesu te analize. Proces analize posla, bez nje, ne može se smatrati zaokruženim. Evaluacija metoda analize posla podrazumeva primenu brojnih kriterijuma, kao što su: svrha upotrebe rezultata analize, standardizacija, stepen prihvaćenosti od strane korisnika, nivo zahtevanog treninga, veličina uzorka, pouzdanost, potrebno vreme, troškovi i drugi.[2]

Za evaluaciju metoda analize posla, osim navedenih kriterijuma, sve veći značaj ima i princip zakonitosti. U pojedinim zemljama Zapadne Evrope, ali i šire, povodom sporenja oko obavljene analize posla vode se i sudski postupci. Nepodudarnost i neusaglašenost podataka, nepouzdanost i neproverenost prikupljenih informacija, površan i neadekvatan pristup prikupljanju i analizi podataka i slično, samo su neki od razloga za pokretanje sudskog postupka. Interes za vođenje takvog postupka imaju pojedinci koji obavljaju posao koji je predmet analize, jer im ne može biti svejedno kako će im se posao rangirati.

Osnovni rezultati analize posla

Analiza posla se vrši u cilju dobijanja rezultata od posebnog značaja za organizaciju i sistem upravljanja. Što je analiza posla temeljnije i profesionalnije urađena, njeni rezultati su značajniji i upotrebljiviji. Osnovni rezultati analize posla su: 1) opis posla, odnosno radnog mesta i 2) specifikacija posla, odnosno radnog mesta. Osim opisa i specifikacije posla, rezultatima analize posla ostvaruju se i drugi pozitivni efekti u korist organizacije i ljudi koji u njoj rade.

Opis posla (radnog mesta)

Opis posla ili opis radnog mesta, kako se ponekad kaže, sadrži podatke o: poslovima, tj. aktivnostima koje zaposleni na određenom radnom mestu treba da obavlja, opremi ili instrumentima koji se na tom radnom mestu koriste i radnim uslovima u kojima se opisani poslovi obavljaju. Najznačajniji segment opisa posla čine podaci o konkretnim poslovima koji se vezuju za određeno radno mesto. Ostali segemnti opisa posla često se izostavljaju.

Opis posla može da bude detaljan i načelan, u zavisnosti od procene kompetentnih ljudi i uobičajene prakse u organizaciji. Detaljan opis podrazumeva označavanje svih poslova i radnih zadataka radnog mesta, od najsloženijih i najznačajnijih do najjednostavnijih i najsitnijih. Takvom opisu se pribegava da bi se otklonile dileme koje se ponekad javljaju u vezi s razgraničenjem poslova između pojedinih radnih mesta. Zbog takvih i sličnih dilema, zaposleni ponekad odbijaju da izvrše određene poslove, smatrajući da oni ne spadaju u delokrug njihovog rada. Takva shvatanja su, u principu, pogrešna, jer je zaposleni, po pravilu, dužan da, osim poslova svog radnog mesta, obavlja i druge poslove, za koje je okvalifikovan i osposobljen, ukoliko za to postoji potreba i ukoliko dobije takav nalog od pretpostavljenog. I pored toga, činjenica je da svaki radnik treba da zna koje su mu obaveze na poslu i šta se od njega očekuje. Jer, dileme oko delokruga posla mogu dovesti do krupnih posledica, naročito u javnom sektoru. Ako se, na primer, u železničkom preduzeću precizno ne odredi ko je u obavezi da upravlja signalizacijom, nije teško pogoditi kakve posledice iz toga mogu nastupiti. Slični primeri se mogu navesti i u oblasti zdravstva, komunalnih delatnosti, vazdušnog saobraća i slično.

Načelan opis poslova podrazumeva opisivanje osnovnih, tj. ključnih poslova radnog mesta, bez ulaženja u njihovo detaljno objašnjavanje, navođenje i opisivanje. Pristalice takvog načina opisivanja polaze od stanovišta da je detaljno opisivanje nepotrebno, a često i suvišno. Najpre zato što konkretni poslovi i usitnjene aktivnosti proističu iz osnovnih i glavnih poslova, zbog čega ih je nepotrebno opisom obuhvatati, a zatim i zbog toga što detaljan opis, ma koliko bio iscrpan i sveobuhvatan, po pravilu, ne sadrži podatke o svim poslovima i aktivnostima određenog radnog mesta.[3] I pored toga, mnoge poznate kompanije u svetu sve više se opredeljuju za opise kojima se potenciraju sve značajnije aktivnosti zaposlenog na određenom radnom mestu. Međutim, ima i onih koji se ne bave previše opisom posla, smatrajući da se ljudi zapošljavaju da bi radili za kompaniju, a ne da bi se vezivali za određeno radno mesto. Radi se ono što je trenutno aktuelno i moguće raditi, za dobro svih, a ne ono što bi trebalo biti u opisu posla. Osim toga, sve je aktuelnije i pomeranje pažnje sa analize posla na analizu rada, koja obuhvata strategijsku analizu posla, kojom se opredeljuje sadržaj posla u novom i izmenjenom okruženju.

U stručnoj literaturi povremeno se govori o opisu poslova funkcije i opisu poslova položaja, odnosno opisu funkcije i opisu položaja, i na taj način pravi razlika između radnog mesta zaposlenog i položaja, odnosno funkcije menadžera. Pojam radnog mesta, shvaćenog u širem smislu, ne podrazumeva samo radna mesta zaposlenih nego i radna mesta (položaje, funkcije, pozicije i slično) menadžera. Polazeći od takvog shvatanja, kao i od potreba organizacije i svakodnevne prakse, opis poslova mora postojati i za jedna i za druga radna mesta, bez obzira na to kako će se zvati. U tom smislu, opis određenog položaja nije ništa drugo nego opis poslova i aktivnosti koje menadžer koji se na tom položaju nalazi treba da obavlja.

Specifikacija posla (zahtevi posla)

Specifikacija posla, odnosno radnog mesta, pretpostavlja potrebna znanja, veštine, iskustva, sposobnosti i druge uslove za obavljanje određenog posla. Za svako radno mesto se vezuju određeni uslovi u pogledu stručne spreme, radnog iskustva, psihofizičkih sposobnosti i drugih parametara, koji se moraju ispunjavati ukoliko se na njemu želi raditi. Uslovi za raspoređivanje na radno mesto, odnosno za dobijanje određenog posla vremenom se sve više pooštravaju. Takav trend je rezultat ubrzanog naučno-tehnološkog razvoja, intelektualizacije rada, razvoja sistema obrazovanja, porasta nezaposlenosti i slično. Na mnogim radnim mestima, na kojima rade ljudi sa završenim fakultetom, do pre dvadesetak godina radili su srednjoškolci. A da se i ne pominju razlike koje nastaju u dužem vremenskom periodu.

Radno mesto ima svoj naziv (na primer: pomoćnik direktora za marketing, blagajnik, savetnik za ljudske resurse, poslovađa smene, KV zavarivač, vozač, portir, šef pogona, VKV električar itd), po kome se prepoznaje i razlikuje od drugih radnih mesta u preduzeću. U našim preduzećima, radna mesta se, po pravilu, utvrđuju aktom o unutrašnjoj organizaciji i sistematizaciji radnih mesta. Svako radno mesto, bar u većim organizacijama, numerisano je posebnim brojem, kao svojevrsnim identifikacionim znakom. U skladu sa organizacionom strukturom, radna mesta se razvrstavaju po sektorima, službama, odeljenjima i drugim organizacionim delovima preduzeća.

Za svako radno mesto, odnosno za svaki posao, mora se odrediti i broj izvršilaca. Iako se radno mesto često vezuje za jednog izvršioca, za obavljanje pojedinih poslova u organizaciji, neophodan je veći broj izvršilaca. Na primer, u autosaobraćajnom preduzeću za prevoz putnika broj vozača mora se prilagoditi broju autobusa kojima preduzeće raspolaže. Ili, na radnom mestu zidara, u građevinskom preduzeću, neće raditi samo jedan zidar, nego više njih. Slična situacija je i sa ostalim građevinskim poslovima u preduzeću.

Osim navedenih uslova, poslednjih godina se sve više insistira i na dodatnim uslovima, kao što su: znanje jednog ili više stranih jezika, poznavanje rada na kompjuteru, položen vozački ispit, smisao za organizovanje posla, kreativne spsosobnosti, komunikativne sposobnosti, itd. Na dodatnim uslovima sve više insistiraju i naša preduzeća. Ako se zna da u našoj zemlji na stotine hiljada radno sposobnih građana čeka na posao, nije teško zaključiti da je do radnog mesta teško doći i da se našim preduzećima, pa čak i onima koja loše posluju, pruža jedinstvena prilika da na relativno brz i jednostavan način dođu do dobrih i perspektivnijih kadrova. U uslovima uravnoteženosti ponude i tražnje za ljudskim resursima, tako nešto se ne može ni zamisliti, jer se do najboljih veoma teško dolazi. Za njih su, po pravilu, rezervisane najmoćnije i najprofitabilnije kompanije, u kojima se znanje visoko kotira i dobro nagrađuje.

Specifikacija posla, osim stručnog i psihološkog profila, vezanog za posao, odnosno za određeno radno mesto, obično obuhvata i zahteve vezane za organizaciju u celini. Profil zahteva vezanih za radno mesto uglavnom je isti za radna mesta na kojima se obavljaju slični poslovi, za razliku od profila zahteva relevantnih za organizaciju, koji zavise od specifičnih zahteva i potreba svakog preduzeća. Osim zahteva vezanih za znanje (poznavanje posla) i inteligenciju (opštu i specijalnu), sve više se insistira i na zahtevima koji se odnose na osobine ličnosti (energičnost, odlučnost, odgovornost, doslednost, principijelnost i slično). Zbog ubrzanog naučno-tehnološkog razvoja i promenljivih uslova privređivanja, osobine ličnosti postaju važnije od radnog iskustva, koje je zbog malog upotrebnog vremena stalno na probi.

Mnogi procenjuju da zahtevi preduzeća prevazilaze zahteve radnog mesta. Reč je o zahtevima koji se odnose na socijalne kompetencije: komunikativnost, sposobnost za timski rad, senzibilitet i slično. Priroda i značaj zahteva preduzeća uglavnom zavise od veličine preduzeća, tehničko-tehnološke opremljenosti, organizacione strukture, organizacione kulture i klime, načina rukovođenja, dominantnih pravila ponašanja itd. U malim preduzećima, na primer, insistira se na širini zahteva u pogledu znanja, za razliku od velikih preduzeća, u kojima se favorizuju specijalizovana znanja i veštine u određenoj oblasti. Zbog čega? Zbog toga, što su u manjim preduzećima gotovo svi prinuđeni da rade sve, dok u velikim preduzećima, s jasno izdiferenciranim poslovima i visokim nivoom podele rada, svako radi samo svoj deo posla. Veličina preduzeća utiče i na opredeljivanje drugih zahteva, kako onih socijalne prirode tako i onih koji se vezuju za ličnost. U malim preduzećima komunikacija je jednostavnija i neposrednija, a u velikim – formalizovanija i složenija. Što je preduzeće veće, po pravilu, veći su i zahtevi u odnosu na ličnost kandidata. Ti zahtevi se, takođe, uvećavaju i s porastom značaja i hijerarhijskog nivoa radnog mesta.[4] Priroda zahteva preduzeća, svakako, zavisi i od prirode posla.

Da bi se odgovorilo zahtevima posla neophodni su kadrovi s određenim kvalifikacijama, shvaćenim u širem smislu. Naime, za uspešno obavljanje određenog posla, osim formalnog obrazovanja (kvalifikacija u užem smislu, odnosno školska kvalifikacija), stečenog obrazovanjem u okviru školskog, odnosno obrazovnog sistema, neophodni su i drugi odgovarajući preduslovi: radno iskustvo, poželjne osobine ličnosti, dopunsko obrazovanje, socijalne kompetencije i slično (kvalifikacija u širem smislu, odnosno kompetencije ili performanse). Što su kvalifikacije, shvaćene u širem smislu, veće, veći su i izgledi za dobijanje odgovornijeg i atraktivnijeg posla i obrnuto. Veća podudarnost kvalifikacija zaposlenog sa zahtevima radnog mesta pretpostavlja i veći stepen izvesnosti za uspešno obavljanje preuzetih poslova. Što je više takve podudarnosti u organizciji veći su i izgledi za ostvarivanje organizacionih i individualnih ciljeva.

Menjanjem i prilagođavanjem zahteva radnog mesta, zbog promena okruženja i potreba organizacije, moraju se prilagođavati i kvalifikacije zaposlenih, odnosno menadžera. Prilagođavanje kvalifikacionog profila pojedinaca profilu zahteva određenog radnog mesta vrši se kroz različite vidove obuke, profesionalnim razvojem, dodatnim obrazovanjem i slično. Ako to nije dovoljno, pristupa se prijemu novih ljudi, s odgovarajućim kvalifikacijama. Takav tok stvari postaje sve aktuelniji i ubrzaniji, ističući u prvi plan potrebu svakodnevnog preispitivanja, prilagođavanja i razvoja ljudskih resursa u organizaciji.

Ostali rezultati analize posla

Osim opisa i specifikacije posla, rezultatima analize posla obezbeđuju se i drugi odgovarajući efekti, kao što su:

  • klasifikacija poslova,
  • ocena poslova (utvrđivanje njihove relativne vrednosti),
  • definisanje standarda ili kriterijuma ocenjivanja performansi zaposlenih,
  • definisanje sadržaja obuke i treninga zaposlenih,
  • dizajniranje i redizajniranje poslova, odnosno radnih mesta,
  • planiranje ljudskih resursa,
  • povećanje efikasnosti rada,
  • povećanje bezbednosti zaposlenih i slično.[5]

Dakle, očigledno je da su rezultati analize posla od velikog značaja za organizaciju i njen menadžment. Ako se analiza temeljno i profesionalno obavi, dobijeni rezultati imaju višestruku namenu, što je razlog više da se njome bave kompetentni i iskusni pojedinci. Drugačiji pristupi ne dovode do željenog cilja, tim pre što je svet zanimanja podložan sve ubrzanijim promenama. Neka zanimanja nestaju, a neka nastaju. Upotrebno vreme znanja sve je kraće, tako da se više ne može živeti od “stare slave”, tj. od znanja stečenog u nekom ranijem periodu. I organizacije i ljudi moraju se stalno prilagođavati, jer je to jedini način opstanka i razvoja. U tom kontekstu, moraju se menjati i prilagođavati i metodi održavanja i razvoja ljudskih resursa, u interesu organizacije, njenog menadžmenta i zaposlenih. Takav pristup, u uslovima u kojima se osobinama ličnosti i socijalnim kompetencijama pridaje sve veći značaj, nema alternative. To je stvarnost od koje se ne može pobeći. Naprotiv, treba joj ići u susret i prilagođavati joj se.

 

B E L E Š K E

[1] Dr M. Petković i  grupa autora, citiano djelo, str. 484. i 485.

[2] Levin et al: citirano delo, str. 132 (prema: Dr M. Petković i grupa autora, citirano delo, str. 486).

[3] U periodu samoupravnom socijalizma u našoj zemlji, mnoga preduzeća su se opredeljivala za model detaljnog opisivanja poslova i radnih zadataka, jer su radnici često odbijali da rade poslove koji nisu sadržani u opisu njihovog radnog mjesta, naročito u tadašnjim društvenim preduzećima. Interesantno je da su sudovi udruženog rada, koji su u to vreme bili nadležni za rešavanje radnih sporova, jedno vreme podržavali takvo ponašanje zaposlenih. U međuvremenu, propisi o pravima i dužnostima zaposlenih su pooštreni, tako da se ničiji nerad više ne može skrivati iza ”neadekvatnog opisa” posla.

[4] Pržulj dr Živka: citirano delo, str. 128 i 129.

[5] Dr M. Petković i grupa autora, citirano delo, str. 483.

 

Nastavak pročitajte u udžbeniku Menadžment ljudskih resursa