Korporativna strategija je ideja o tome kako će ljudi u jednoj organizaciji sadejstvovati sa ljudima iz drugih organizacija tokom vremena. A kako je korporacija složeni poslovni sistem, top menadžment ocenjuje pojedine poslovne jedinice sa stanovišta tržišta i unutrašnje organizacione strukture firme u celini.
Kada se procene sve poslovne jedinice, menadžment korporacije razvija strateški cilj posebno za svaku od njih, radi poboljšanja ukupnog učinka firme. Pri tome, portfolio korporacije zasniva se na racionalnom i analitičkom pristupu i rukovodi se preventivno prilikama na tržištu i predstavlja isključivu nadležnost top menadžmenta.
U teoriji i praksi menadžmenta, kao najpoznatiji primer pristupa korporativnog portfolija jeste okvirni portfolio koji zastupa Bostonska konsultantska grupa (Boston Consulting Group – BCG). Ovaj pristup usmeren je na tri aspekta svake oganizacione jedinice posebno. Ovi aspekti usmereni su na:
- promet,
- rast tržišta i
- pitanje da li ulaže ili povećava gotovinu, odnosno kapital.
BSG matrica podeljena je u četiri pravougaonika u koji se mogu smestiti organizacione jedinice korporacije, prema stopi rasta njihovog segmenta tržišta, kao i njihovog udela na tom tržištu. U tom smislu organizacione jedinice korporacije razvrstane su u četiri kategorije i to: zvezda, problematična, zrela i strategirajuća.
Problematične organizacione jedinice karakterišu se relativno malim udelom na tržištu koje ima veliiku stopu rasta. Pri tome, ovaj veliki rast tržišta izaziva potrebu velikog ulaganja kapitala da bi se održao, inače, nizak udeo datog posla na tržištu, što sa svoje strane, uslovljava nizak profit, pa čak i gubitak. Da bi problematična organizaciona jedinica povećala svoj udeo na tržištu, u odnosu na lidera na tom tržištu, potrebna su velika dodajne ulaganja kapitala. Međutim, intenzivan rast tržišta na koje je usmerena problematična organizaciona jedinica, omogućuje primamljive šanse ako se formuliše uspravna strategija i obezbedi potreban kapital za njenu implementaciju.
Organizacione jedinica u kategoriji zvezda obavljaju posao koji ima relativno veliki udeo na tržištu koje se razvija po velikoj stopi rasta i može da bude veoma profitabilan. Međutim, da bi zvezda organizacione jedinice održala korak sa velikim rastom tržišta neophodno je uložiti veći iznos kapitala od onog koji se u datom periodu zarađuje.
Zrela organizaciona jedinica ima relativno visok udeo na tržištu koje raste po maloj stopi obavlja profitabilan posao, koji je izvor dodatnog kapitala. Pri tome, mala stopa rasta tržišta ne zahteva velika ulaganja kapitala da bi se održao stečeni udeo na tržištu.
Strategijska organizaciona jedinica obavlja posao koji ima relativno mali udeo na tržištu koje raste po maloj stopi ili stagnira. Ovaj posao ima umeren pozitivan ili negativan tok gotovine, odnosno priliva i odlika kapitala.
Dobra strategija, prema BCG matrici podrazumeva da e profit iz zrelih organizacionih jedinica, kao i iz malo uspešnijih stagnirajućih jedinica, ulaže u izabrane problematične organizacione jedinica, da bi im se omogućilo da postanu zvezde koje mogu da steknu veći udeo na njihovim segmentima tržišta. Kada se, tokom vremena, rast tržišta uspori, zvezde mogu da postanu zrele organizacione jedinice koje stvaraju dodatni profit potreban za ulaganje u druge problematične organizacione jedinice.
Sistem upravljanja pomoću ciljeva
Implementacija strategije podrazumeva sprovođenje odgovarajućih mera u pravcu realizacije ciljeva date organizacije. U tom smislu, od posebnog je značaja sistem koji je razvio Piter Draker pod nazivom Upravljanje pomoću ciljeva (Management by Objectives MBO).
Sistem MBO obuhvata komplet procedura, koji počinje postavljanjem cilja i nastavlja se pregledom evidencija o učinku. Menadžeri i njihovi saradnici rade zajedno na postavljanju zajedničkih ciljeva. Područja odgovornosti su jasno definisana za svakog zaposlenog u pogledu merljivih očekivanih rezultata ili ciljeva koji zaposlenima služe za planiranje njihovih zadataka. Progres u ostvarivanju zadataka evidentiraju i zaposleni i menadžeri. Pri tome, pohvale za postignute učinke iskazuju se grupno i to kao ustaljena praksa, a u određenim intervalima razmatra se ostvareni učinak.
Suština upravljanja pomoću ciljeva jesu ciljevi kojima se određuje aktivnost koje treba da preduzmu pojedini zaposleni da bi se ostvarila operativna strategija organizacione jedinice, kao i godišnje aktivnosti. U tom smislu, sistem MBO obezbeđuje način da se integrišu i usmere svi napori ukupnog kolektiva organizacije na ostvarivanju ciljeva višeg menadžmenta i sveukupne strategije kompanije.
Uspešnost MBO sistema nastavljena je i aktivnim sadejstvom menadžera i zaposlenih izvršilaca zadataka na svakom nivou organizacione strukture kompanije. Pri tome, menadžeri i zaposleni treba da postave sopstvene ciljeve, ili da se barem aktivno uključe u proces postavljanja ciljeva. U protivnom, ljudi bi mogli da odbijaju saradnju ili da rade sa umanjenim zalaganjem da bi sproveli nečije tuđe ciljeve.
Piter Draker se zalaže da menadžeri na svakom hijerarhijskom nivou postave ciljeve za one koji su na višim nivoima, uveravajući da će im se na taj način omogućiti da bolje shvate širu strategiju kompanije i u kakvom su odnosu njihovi ciljevi i cela kompanija. Radnici koji sa uspehom ostvare postavljene ciljeve teže ka većim ostvarenjima. Isto tako, radnici koji dobiju precizne i pravovremene informacije o ostvarenom učinku rade bolje, a oni koji učestvuju u utvrđivanju ciljeva ostvaruju viši nivo učinka. Iz toga se može zaključiti da i samo učestvovanje u postavljanju ciljeva omogućuje bolju komunikaciju i razumevanje između menadžera i njima potčinjenih radnika.
Stimulativno nagrađivanje znatno doprinosi implementaciji strategije, jer utiče na ponašanje pojedinaca i radnih grupa. Zato, dobro osmišljeni, stimulativni planovi uklapaju se u aktivnosti kompanije i u njenu organizacionu strukturu, motivišući radnike da svoj rad usmere ka ostvarivanju ciljeva organizacije kao celine.
Detaljnije u udžbeniku Menadžment – principi i koncepti
