Po­red ko­mu­ni­ka­ci­je me­đu lju­di­ma i gru­pa­ma, te mo­ti­va­ci­je rad­ni­ka na za­la­ga­nje u ra­du, tre­ća kom­po­nen­ta uti­ca­ja me­nadž­men­ta na sa­rad­ni­ke je­ste vođ­stvo. Pod vođ­stvom se pod­ra­zu­me­va spo­sob­nost me­na­dže­ra da uti­če na rad­ni­ke da što vi­še do­pri­ne­su ostva­ri­va­nju ci­lje­va or­ga­ni­za­ci­je či­ji su čla­no­vi.

Me­na­dže­ri u svo­joj ulo­zi vo­đe na­vo­de lju­de da ih sle­de. Za­to se vođ­stvo sma­tra po­seb­nom me­na­džer­skom spo­sob­no­šću ko­ja ni­je svoj­stve­na sva­kom me­na­dže­ru. Na­i­me, me­na­džer je ona lič­nost u pred­u­ze­ću ili u dru­gom or­ga­ni­za­ci­o­nom si­ste­mu, ko­ja ima ne­ku zva­nič­nu ulo­gu, od­no­sno funk­ci­ju. Ti­me se od­re­đu­je po­lo­žaj po­je­di­nih me­na­dže­ra u hi­je­rar­hi­ji da­te or­ga­ni­za­ci­je, u za­vi­sno­sti od nji­ho­vih spo­sob­no­sti u pla­ni­ra­nju, ko­or­di­ni­ra­nju i kon­tro­li po­slo­va­nja. Me­đu­tim, to ne zna­či da će sva­ki me­na­džer bi­ti us­pe­šan u vođ­stvu, od­no­sno u na­vo­đe­nju lju­di da sa­ra­đu­ju i da se za­la­žu za što ve­ći do­pri­nos ostva­ri­va­nju ci­lje­va or­ga­ni­za­ci­ja. S dru­ge stra­ne, čla­no­vi ko­lek­ti­va da­te or­ga­ni­za­ci­je, ko­ji ne­ma­ju zva­nič­nu funk­ci­ju me­na­dže­ra, mo­gu da ima­ju iz­ra­že­nu oso­bi­nu vo­đe gru­pe, što se is­po­lja­va u spo­sob­no­sti da na­ve­du dru­ge lju­de da ih sle­de.

Po­la­ze­ći od na­ve­de­nih okol­no­sti, za me­na­dže­re je neo­p­hod­no iza­bra­ti ta­kve lič­no­sti ko­je će mo­ći da oba­vlja­ju ak­tiv­no­sti pla­ni­ra­nja, ko­or­di­na­ci­je i kon­tro­le po­slo­va­nja, ali i da ima­ju i po­seb­ne spo­sob­nos­ti vo­đe. Na taj na­čin obez­be­di­će se i ostva­ri­va­nje osnov­ne ulo­ge me­nadž­men­ta, ko­ja se is­po­lja­va u spo­sob­no­sti oba­vlja­nja po­slo­va uz po­moć lju­di.

Nu­žnost vođ­stva kao me­na­džer­ske spo­sob­no­sti pro­is­ti­če iz okol­no­sti što se funk­ci­o­ni­sa­nje or­ga­ni­za­ci­je ne mo­že u pot­pu­no­sti pred­vi­de­ti i što se sva­ka ak­tiv­nost i sva­ka od­lu­ka ne mo­gu pla­ni­ra­ti. To je uslo­vlje­no či­nje­ni­com da oko­sni­cu or­ga­ni­za­ci­o­nog si­ste­ma či­ne lju­di kao sa­mo­stal­ne in­di­vi­due, sa svo­jim po­je­di­nač­nim mi­šlje­nji­ma, shva­ta­nji­ma, ci­lje­vi­ma i in­te­re­si­ma, ko­ji se ne mo­gu uskla­di­ti od­re­đe­nim auto­ma­ti­zmom, kao što mo­gu teh­nič­ki si­ste­mi.

Or­ga­ni­za­ci­ja funk­ci­o­ni­še u pro­men­lji­vim uslo­vi­ma tr­ži­šnog i ukup­nog dru­štve­nog okru­že­nja, ko­ji­ma se mo­ra stal­no pri­la­go­đa­va­ti uko­li­ko že­li da ost­va­ri svo­je ci­lje­ve. Za­to je neo­p­hod­no da me­na­dže­ri svo­jim spo­sob­no­sti­ma vođ­stva us­po­sta­ve za­jed­ni­štvo me­đu lju­di­ma u or­ga­ni­za­ci­ji, da ih mo­ti­vi­šu na što ve­će za­la­ga­nje u prav­cu ostva­ri­va­nja ci­lje­va or­ga­ni­za­ci­je, kao i da se ose­te pro­me­ne u okru­že­nju ka­ko bi na­ve­li lju­de da im se pri­la­go­de.

Ter­min vođ­stvo je do­ma­ćeg po­re­kla i pri­me­nju­je se od dav­ni­na za ozna­ča­va­nje spo­sob­no­sti po­je­di­na­ca da se sta­ve na če­lo ma­njih ili ve­ćih gru­pa lju­di. Me­đu­tim, u do­ma­ću ter­mi­no­lo­gi­ju upra­vlja­nja i ru­ko­vo­đe­nja or­ga­niza­ci­ja­ma ovaj ter­min je uve­den u okvi­ru ši­re­nja te­o­ri­je me­nadž­men­ta, pre­vo­đe­njem en­gle­ske re­či le­a­der­ship (li­der­šip) – vođ­stvo. Ta­ko je upo­tre­ba ove re­či pro­ši­re­na i na oblast me­nadž­men­ta, u ko­joj ozna­ča­va spe­ci­fič­nu spo­sob­nost me­na­dže­ra da na­vo­de lju­de na za­la­ga­nje u iz­vr­ša­va­nju ci­lje­va or­ga­ni­za­ci­je, jer ti­me do­pri­no­se i za­do­vo­lja­va­nju vla­sti­tih in­te­re­sa.

U te­o­ri­ji i prak­si me­nadž­men­ta ter­min vođ­stvo ima ve­o­ma ši­ro­ko zna­če­nje, jer se nji­me ob­ja­šnja­va­ju spo­sob­no­sti me­na­dže­ra da vo­de lju­de, kao i na­či­ni da se te spo­sob­no­sti is­po­lje. Raz­li­či­ta zna­če­nja poj­ma vođ­stvo ob­u­hva­ta­ju auto­ri­tet vo­đe, sti­lo­ve vođ­stva i in­te­gri­sa­nje lju­di i po­slo­va­nja.

Kada je postalo jasno da uspešni lideri ne poseduju posebne osobine po kojima se razlikuju od drugih, istraživači su pokušali da izoluju modele ponašanja uspešnih lidera. Drugim rečima, umesto da utvrde ko su uspešni lideri, istraživači su pokušali da otkriju šta uspešni lideri rade – kako delegiraju zadatke, kako komuniciraju i motivišu svoje sledbenike ili radnike, kako izvršavaju svoje zadatke, itd. Ponašanje se, za razliku od karakternih osobina, može naučiti, iz čega je izvučen zaključak da će oni pojedinci koji budu naučili odgovarajuće modele liderskog ponašanja biti uspešni lideri. Ovi istraživači bavili su se uglavnom sa dva aspekta ponašanja lidera: funkcijama i stilovima liderstva.

Istraživači koji su se bavili istraživanjem funkcije lidera došli su do zaključka da je za uspešan rad grupe potreban neko ko može da izvrši dve važne funkcije: funkciju rešavanja problema i funkciju održanja grupe na okupu ili socijalnu funkciju. Socijalne funkcije su one funkcije kojima se rešavaju nesporazumi, kao i one koje obezbeđuju da pojedinac oseća da uživa poštovanje grupe.

Osoba koja može uspešno da izvrši obe uloge bila bi posebno uspešan lider. U praksi, međutim, lider može imati veštine, temperament ili vreme samo za jednu ulogu. To, ipak, ne znači da je grupa osuđena na neuspeh.

Auto­ri­tet i vođ­stvo

Pod auto­ri­te­tom jed­ne lič­no­sti pod­ra­zu­me­va se uti­caj na dru­ge, vlast nad dru­gi­ma i sna­ga ko­ja na­vo­di dru­ge lju­de da sle­de tu lič­nost. Uko­li­ko čla­no­vi gru­pe shva­ta­ju auto­ri­tet vo­đe na sli­čan na­čin kao što sam vo­đa shva­ta svoj auto­ri­tet, uto­li­ko će vođ­stvo bi­ti efi­ka­sni­je.

Po­jam auto­ri­tet po­ti­če od la­tin­ske re­či auto­ri­tas – ugled, uti­caj, nad­moć­nost. U obla­sti me­nadž­men­ta ter­min auto­ri­tet od­no­si se na ovla­šće­nja me­na­dže­ra da zah­te­va­ju iz­vr­ša­va­nje ak­tiv­no­sti ko­ji­ma se ostva­ru­ju ci­lje­vi or­ga­ni­za­ci­je, kao i da re­gu­li­šu od­no­se me­đu lju­di­ma u pro­ce­su ra­da.

• Auto­ri­tet me­na­dže­ra mo­že da bu­de:
• for­mal­ni ili zva­nič­ni,
• ne­for­mal­ni ili ne­zva­nič­ni i
• za­sno­van na zna­nju.

For­mal­ni ili zva­nič­ni auto­ri­tet me­na­dže­ra za­sni­va se na nje­go­vom po­lo­ža­ju u hi­je­rar­hi­ji me­nadž­men­ta. Jed­na lič­nost ima­će ve­ći for­mal­ni auto­ri­tet u da­toj or­ga­ni­za­ci­ji uko­li­ko je njen rang u me­nadž­men­tu vi­ši (npr. di­rek­tor ško­le ima ve­ći for­mal­ni auto­ri­tet od raz­red­nog sta­re­ši­ne jed­nog ode­lje­nja, ge­ne­ral­ni di­rek­tor pred­u­ze­ća ima ve­ći for­mal­ni auto­ri­tet od di­rek­to­ra pro­daj­nog sek­to­ra u tom pred­u­ze­ću i sl.).

Ako ne­ka lič­nost iz­gu­bi svoj po­lo­žaj u me­nadž­men­tu, ona gu­bi i svoj for­mal­ni auto­ri­tet. Pre­ma to­me, ta­kav auto­ri­tet ne pri­pa­da toj lič­no­sti, već je ve­zan za or­ga­ni­za­ci­ju ko­ja je iz­vor od­go­va­ra­ju­ćih ovla­šće­nja po­je­di­nih me­na­dže­ra da od­lu­ču­ju o od­re­đe­nim pi­ta­nji­ma po­slo­va­nja.

Ne­for­mal­ni ili ne­zva­nič­ni auto­ri­tet  pro­is­ti­če iz lič­nih oso­bi­na me­na­dže­ra. Pre­ma to­me, ta­kav auto­ri­tet pri­pa­da lič­no­sti, a ne po­lo­ža­ju ko­ji ona za­u­zi­ma u hi­je­rar­hi­ji me­nadž­men­ta. Ta­kve lič­no­sti ima­ju spo­sob­nost da stek­nu na­klo­nost i ver­nost lju­di ko­ji ih okru­žu­ju, od­no­sno pri­pad­ni­ka od­re­đe­ne gru­pe.

Lič­ni auto­ri­tet na­zi­va se još i ha­ri­zma (grč. ha­ri­sma – mi­lo­sni dar), što ozna­ča­va na­ro­či­ti dar za ne­ko zva­nje ili slu­žbu. Po­ti­če iz hri­šćan­ske ter­mi­no­lo­gi­je, od­no­sno iz Sve­tog pi­sma, a upo­tre­blja­va se u sa­vre­me­nom dru­štve­nom ži­vo­tu da ozna­či po­seb­ne spo­sob­no­sti ne­ke lič­no­sti za ulo­gu vo­đe.

Lič­nost ko­ja ima ne­zva­nič­ni auto­ri­tet ne­ma po­tre­bu za po­lo­ža­jem ka­ko bi je sle­di­li pri­pad­ni­ci gru­pe. Ta­kva lič­nost kao vo­đa ima sled­be­ni­ke za­hva­lju­ju­ći ve­ri u nju i u za­jed­nič­ku ide­ju oko ko­je se gru­pa oku­plja. Na pri­mer, u sva­kom raz­re­du po­sto­ji po ne­ki uče­nik ko­ji mo­že da po­ve­de svo­je dru­go­ve u ne­ku ak­ci­ju iako ne­ma po­lo­žaj u škol­skoj hi­je­rar­hi­ji.

Me­đu­tim, ne­for­mal­ni auto­ri­tet ne­ma sta­bil­nost po­treb­nu za odr­ža­va­nje jed­ne or­ga­ni­za­ci­je u du­žem pe­ri­o­du. Ako vo­đa ko­ji ima sa­mo lič­ni auto­ri­tet ode iz or­ga­ni­za­ci­je, ona se mo­že ras­pa­sti, po­go­to­vu što je re­dak slu­čaj da se od­mah po­ja­vi no­vi vo­đa sa ta­kvim lič­nim kva­li­te­ti­ma. Za­to je po­treb­no for­mal­nim auto­ri­te­tom obez­be­di­ti ne­pre­kid­no funk­ci­o­ni­sa­nje or­ga­ni­za­ci­je, jer su u nje­noj struk­tu­ri sa­dr­ža­na ovla­šće­nja me­na­dže­ra po po­lo­ža­ju u hi­je­rar­hi­ji  me­nadž­men­ta.

Zna­nje mo­že da bu­de iz­vor auto­ri­te­ta vo­đe uko­li­ko on bo­lje od osta­lih čla­no­va gru­pe po­zna­je od­re­đe­nu pro­ble­ma­ti­ku. Na pri­mer, ako gru­pa stu­de­na­ta na ve­žba­ma  ne mo­že da re­ši  za­da­tak iz ma­te­ma­ti­ke, onaj stu­dent ko­ji im u to­me po­mog­ne ste­ći će auto­ri­tet da ih vo­di to­kom da­ljeg ve­žba­nja ma­te­ma­ti­ke. Slič­no je i sa gru­pom ko­ja za­lu­ta u šu­mi za vre­me iz­le­ta. Onaj ko­ji po­ka­že da zna da se ori­jen­ti­še pre­ma ma­ho­vi­ni na dr­ve­ću ili pre­ma po­lo­ža­ju zve­zda, la­ko će ste­ći ulo­gu vo­đe da­te gru­pe.

Ve­šti me­na­dže­ri če­sto po­ve­ra­va­ju re­ša­va­nje od­re­đe­nog pro­ble­ma struč­nja­ku za da­tu oblast i pre­pu­šta­ju mu vo­đe­nje gru­pe do iz­vr­še­nja ta­kvog za­dat­ka. Pre­ma to­me, auto­ri­tet na osno­vu zna­nja ko­ri­sti se za vo­đe­nje gru­pe u da­tim si­tu­a­ci­ja­ma, pri re­ša­va­nju od­re­đe­nog pro­ble­ma ko­je iz­i­sku­je od­go­va­ra­ju­će zna­nje.

In­te­gri­sa­nje rad­ni­ka i po­slo­va­nja

U sa­vre­me­nim uslo­vi­ma po­slo­va­nja or­ga­ni­za­ci­ja, ka­da su čla­no­vi gru­pe slo­bod­ne lič­no­sti, sve obra­zo­va­ni­ji i sve­sni­ji zna­ča­ja po­sla ko­ji oba­vlja­ju, us­pe­šan vo­đa po­ku­ša­va da što vi­še in­te­gri­še na­sto­ja­nja u ci­lju po­ve­ća­nja učin­ka ra­da i bri­ge o lju­di­ma u rad­noj gru­pi. Ta­kav za­klju­čak po­tvr­di­la su i broj­na is­tra­ži­va­nja u pri­vred­no raz­vi­je­nim ze­mlja­ma.

Tra­ga­ju­ći za ti­po­vi­ma or­ga­ni­za­ci­o­ne struk­tu­re i me­to­da­ma vođ­stva ko­ji­ma se naj­vi­še do­pri­no­si uspe­šno­sti po­slo­va­nja, ali i naj­ve­ćem za­do­volj­stvu rad­ni­ka na po­slu, na­uč­ni­ci su do­šli do ve­o­ma ko­ri­snih sa­zna­nja neo­p­hod­nih za me­nadž­ment. U ovim is­tra­ži­va­nji­ma upo­re­đi­va­na su dva osnov­na pri­stu­pa vođ­stvu, i to:

• usme­ra­va­nje pre­ma čla­no­vi­ma rad­ne gru­pe i
• usme­ra­va­nje pre­ma po­slo­va­nju.

Usme­ra­va­nje me­nadž­men­ta pre­ma rad­ni­ci­ma pod­ra­zu­me­va na­gla­še­nu bri­gu o me­đu­ljud­skim od­no­si­ma, o za­do­volj­stvu rad­ni­ka na ra­du, o nji­ho­voj mo­ti­vi­sa­no­sti za ve­će za­la­ga­nje, o ver­no­sti i o pri­pad­no­sti or­ga­ni­za­ci­ji i slič­no. Ti­me me­na­džer do­pri­no­si ve­ćoj ko­he­zi­ji gru­pe, sma­nji­va­nju od­su­stva s po­sla i ve­ćem za­do­volj­stvu rad­ni­ka na ra­du, is­po­lja­va­ju­ći bri­gu za lju­de i nji­ho­ve lič­ne pro­ble­me.

S dru­ge stra­ne, usme­ra­va­njem na po­slo­va­nje me­na­džer sta­vlja na­gla­sak svo­je ak­tiv­no­sti na teh­nič­ke pro­ble­me or­ga­ni­za­ci­je. On na­sto­ji da stro­gim nad­zo­rom nad rad­ni­ci­ma do­pri­ne­se po­ve­ća­nju uspe­šno­sti po­slo­va­nja, pre­ko ve­će pro­duk­tiv­no­sti ra­da i ra­ci­o­nal­ni­jeg ko­ri­šće­nja ma­te­ri­jal­nih re­sur­sa. Usme­ra­va­ju­ći se na po­sti­za­nje ve­ćeg učin­ka, me­na­džer za­po­sta­vlja bri­gu o rad­ni­ci­ma. Ako rad­ni­ci ni­su mo­ti­vi­sa­ni, te­že se po­sti­že vi­sok uči­nak orga­ni­za­ci­je.

Ka­ko je po­slo­va­nje or­ga­ni­za­ci­je slo­že­na ak­tiv­nost, uslo­vlje­na i ljud­skim i teh­nič­kim fak­to­ri­ma, uspe­šno vođ­stvo pod­ra­zu­me­va od­go­va­ra­ju­ću in­te­gra­ci­ju na­ve­de­nih usme­ra­va­nja me­na­dže­ra. U tom smi­slu neo­p­hod­no je us­po­sta­vi­ti do­bru or­ga­ni­za­ci­o­nu struk­tu­ru, iz­vr­ši­ti po­de­lu ra­da i pre­ci­zno de­fi­ni­sa­ti za­du­že­nja čla­no­va rad­ne gru­pe. Ka­da se to po­stig­ne, me­na­džer se mo­že usme­ri­ti na ne­go­va­nje me­đu­ljud­skih od­no­sa i na bri­gu o za­do­volj­stvu rad­ni­ka na po­slu. Na taj na­čin me­na­džer po­ve­zu­je u ce­li­nu svo­je ak­tiv­no­sti i na­po­re u prav­cu re­ša­va­nja teh­nič­kih pro­ble­ma or­ga­ni­za­ci­je sa na­po­ri­ma u prav­cu ne­go­va­nja do­brih me­đu­ljud­skih od­no­sa, mo­ti­va­ci­je rad­ni­ka za ve­će za­la­ga­nje i za pri­pad­nost rad­noj gru­pi. Za­sni­va­ju­ći svo­je ak­tiv­no­sti na  ova­kvoj kom­bi­na­ci­ji na­po­ra, me­na­džer po­sta­je i us­pe­šan vo­đa, či­me se nje­gov zva­nič­ni auto­ri­tet do­pu­nju­je lič­nim auto­ri­te­tom.

Detaljnije u udžbeniku Menadžment – principi i koncepti