Nagrađivanje zaposlenih, po mišljenju mnogih, smatra se najkompleksnijom i najosetljivijom funkcijom upravljanja kadrovskim potencijalima. Njome, između ostalog, treba motivisati zaposlene da se ponašaju i rade na način kojim se obezbeđuje puno ostvarivanje organizacionih ciljeva i interesa. Reč je o funkciji koja se ostvaruje kreiranjem sistema nagrađivanja, pod kojim se podrazumevaju plate, stimulacije, naknade i druge vrednosti koje poslodavac obezbeđuje zaposlenima u zamenu za uloženi rad. Sistem nagrađivanja čine: materijalne kompenzacije i stimulacije (materijalne nagrade), koje se sastoje od redovnih i neredovnih materijalnih kompenzacija i nematerijalne kompenzacije i stimulacije (nematerijalne nagrade).

Materijalne kompenzacije, nagrade i stimulacije

Pod materijalnim nagradama i stimulacijama podrazumevaju se plate, naknade i drugi oblici materijalnih nadoknada za uloženi rad. Zbog svog značaja smatraju se ključnim faktorom upravljanja ljudskim resursima. Mogu se posmatrati na dva načina, u zavisnosti od:

• stepena redovnosti materijalnih primanja i
• uloge individualnog rada i ponašanja u njihovom ostvarivanju, odnosno nivoa i obima njihovog organizovanja i njihove distribucije u preduzeću.

Kada je reč o stepenu redovnosti materijalnih, odnosno finansijskih primanja i ukupnih kompenzacija zaposlenih u određenom preduzeću, treba razlikovati dve vrste ili dve kategorije finansijskih nagrada:

• direktne materijalne, odnosno finansijske nagrade, koje se dobijaju “u novcu” i “na ruke” i
• indirektne materijalne nagrade, odnosno dobitke, kojima se doprinosi povećanju individualnog materijalnog standarda, iako ih zaposleni ne primaju neposredno u obliku zarade (plate), niti u bilo kakvom drugom novčanom obliku.

Prvoj kategoriji nagrada pripada sistem plata, odnosno zarada i drugih materijalnih davanja, odnosno stimulacija povezanih s individualnim ili grupnim radom, zbog čega se s individualnog i organizacionog aspekta tretiraju kao direktne nagrade za rad.

Drugoj kategoriji nagrada pripada čitav niz materijalnih beneficija, koje se stiču samim zapošljavanjem u određenoj organizaciji, a koje su s individualne tačke gledišta nenovčane prirode, zbog čega se ne ostvaruju po kriterijumima koji se vezuju za radni učinak i radnu uspešnost. Tu spadaju: penzijsko i invalidsko osiguranje, zdravstveno osiguranje, prehrana, stipendije i školarine, različiti oblici životnog osiguranja, slobodni dani, godišnji odmori, rekreacije i slično. Taj deo materijalnih beneficija zaposlenih je veoma raznovrstan i u savremenim organizacijama veoma razvijen, tako da na njega otpada sve veći deo ukupnih troškova radne snage. Dosadašnja iskustva ukazuju da on pozitivno deluje na privlačenje i zadržavanje ljudi, ali da nema veći uticaj na njihovo radno ponašanje.

Kada je reč o drugom aspektu posmatranja materijalnih nagrada, odnosno kompenzacija, koji polazi od uloge individualnog rada i ponašanja u njihovom ostvarivanju, odnosno od nivoa i obuhvata njihovog organizovanja i njihove distribucije u preduzeću, situacija je nešto složenija. Naime, deo tih (materijalnih) nagrada vezuje se za individualni nivo posmatranja, jer zavisi od individualnog rada i učinka, dok se drugi deo vezuje za organizacioni nivo posmatranja, jer zavisi od organizacionih programa (ili organizacione politike) i uspešnosti u ostvarivanju postavljenih ciljeva. U pitanju je veliki deo indirektnih materijalnih davanja, ali i sve veći segment individualnih primanja, vezanih za uspešnost organizacije i čitav niz strategija motivisanja, kojima se individualni interesi i ciljevi povezuju sa organizacionim interesima i ciljevima. Savremene organizacije u tu svrhu primenjuju različite strategije nagrađivanja, vezujući se pri tome za uspešnost organizacionih jedinica i preduzeća u celini, participaciju zaposlenih u dobiti, profitu i svojini i slično. Primer klasifikacije ukupnih materijalnih, tj. finansijskih kompenzacija, odnosno nagrada zaposlenih dat je u prilogu br. 1.

KLASIFIKACIJA MATERIJALNIH KOMPENZACIJA ZAPOSLENIH
		DIREKTNE MATERIJALNE KOMPENZACIJE	INDIREKTNE MATERIJALNE KOMPENZACIJE
nivo	pojedinac	§ plata, odnosno zarada § stimulacije § naknade za inovacije i racionalizacije § naknade za proširivanje znanja i fleksibilnost § ostali podsticaji	§ stipendije i školarine § studijska putovanja § specijalizacije § plaćeno odsustvo s posla i slobodni dani § službeni automobil § menadžerske beneficije
	preduzeće	§ stimulacije vezane za rezultate i dobit organizacione jedinice ili preduzeća § udeo u profitu § udeo u svojini (distribucija deonica)	§ penzijsko osiguranje § zdravstvena zaštita § životno i druga osiguranja § naknade za nezaposlenost § obrazovanje § godišnji odmori § “božićnica” § izdaci za decu i stare i slično

Prilog br. 1: Klasifikacija materijalnih kompenzacija, nagrada i stimulacija.[i]

Nematerijalne kompenzacije i strategije motivisanja

Na motivaciju zaposlenih, osim materijalnih kompenzacija, utiču i različiti nematerijalni podsticaji za rad, jer se njima zadovoljavaju određene potrebe zaposlenih. Pri motivisanju zaposlenih u savremenim organizacijama polazi se od pretpostavke da je zaposleni motivisaniji za rad ako mu se omogući da zadovolji većinu svojih potrba, kako egzistencijalnih tako i svih drugih, odnosno kako onih nižeg reda, tako i onih višeg reda.

U cilju potpunijeg motivisanja zaposlenih u organizacijama se primenjuju različite nematerijalne kompenzacije i strategije motivisanja: a) adekvatno dizajniranje posla, b) demonstriranje poželjnog stila menadžmenta, v) participacija zaposlenih, g) upravljanje pomoću ciljeva, d) fleksibilni oblici radnog vremena i đ) ostale nematerijalne kompenzacije i strategije motivisanja.

Adekvatno dizajniranje posla

Istraživanja pokazuju da je posao koji pojedinac obavlja ključna odrednica individualne motivacije. Osim toga, dobro se zna da je posao za mnoge ljude centralna i najvažnija aktivnost, kojoj se posvećuje gotovo svaki dan. Nije teško zaključiti da zanimljiv i izazovan posao motivaciju čini višom, a život ispunjenijim. Na drugoj strani, dosada i besmislenost rada jedna su od najznačajnijih prepreka većoj motivaciji za rad.

Demonstriranje poželjnog stila menadžmenta

Demonstriranje poželjnog, tj. adekvatnog stila menadžmenta postaje sve aktuelnije pitanje savremenih organizacija. Svima je postalo jasno da su menadžeri, zbog stalne i neposredne komunikacije sa zaposlenima, kao i zbog usmeravajuće uloge koju u odnosu na ponašanje zaposlenih imaju, postali presudan faktor u njihovom motivisanju. Osim toga, može se reći da operativni menadžeri, u izvesnom smislu, reprezentuju odnos organizacije prema zaposlenima. Suština menadžmenta, faktički, i jeste u tome da utiče na ponašanje drugih. Pošto su menadžeri odgovorni za ostvarivanje organizacionih ciljeva, njihov osnovni zadatak je da motivišu zaposlene za ostvarivanje maksimalnih rezultata rada.

Od dominantnog mišljenja o tome kakvi su ljudi i šta očekuju od svog posla, u velikoj meri zavise mere i aktivnosti koje menadžeri preduzimaju, u cilju motivisanja zaposlenih. Na toj osnovi stvoreni su različiti pristupi menadžmentu i s njim povezani motivacioni pristupi: 1) tradicionalni model menadžmenta (i tradicionalni pristup motivaciji), 2) model međuljudskih odnosa i 3) model ljudskih resursa, odnosno ljudskih resursa. Razlika između navedenih pristupa, između ostalog, proističe i iz toga da li menadžeri, koji ih prihvataju i prema njima se ponašaju, imaju uzak i delimičan pogled ili širok pogled na motivaciju za rad i da li ljude doživljavaju kao jednodimenzionalna bića (podsticana samo određenim segemntom svojih potreba) ili kao kompleksna bića raznolikih potreba i interesa, koje žele i radom zadovoljavati. Pristup ljudskih resursa polazi od pretpostavke da je čovek kompleksno samoaktuelizujuće biće.[ii]

Stil menadžmenta u velikoj meri utiče na motivaciju zaposlenih. Demokratski i konsultativni stilovi, na primer, imaju daleko povoljniji uticaj na radnu motivaciju nego autokratski i paternalistički stilovi menadžmenta. Demokratski orijentisani menadžeri shvataju da kroz jačanje svojih saradnika jačaju i sebe i organizaciju i da je uspeh zaposlenih i njihov uspeh. Prema tome, njihov cilj je usmeren u pravcu jačanja i razvijanja onih kojima rukovode. Demokratski participativni stil podrazumeva korišćenje ne samo materijalnih oblika motivacije, nego i nematerijalnih strategija podsticanja i moticavije. Drugim rečima, demokratski stil menadžmenta, za razliku od autokratskog i paternalističkog stila, ima visok motivacioni potecijal, jer favorizuje raznovrsne oblike nagrađivanja, zasnovane na razvoju individualnih potencijala, participaciji zaposlenih u upravljanju i odlučivanju, timskom radu, visokim i izazovnim ciljevima, međusobnom poverenju i uvažavanju i slično.

Menadžeri imaju veliku odgovornost u motivisanju individualnog ponašanja. Ta odgovornost je vezana za konkretne aktivnosti kojima se na to ponašanje utiče, a koje su u nadležnosti menadžera. Te aktivnosti mogu da budu veoma različite, iako se uglavnom vezuju za:

• oblikovanje posla i radnih zadataka (motivacija za obavljanje zaokruženih, dobro osmišljenih i izazovnih poslova veća je od motivacije za obavljanje jednostavnih, uskih, jednoličnih i monotonih poslova);
• podsticanje kvalitetnog načina izvršavanja poslova, obaveza i postavljenih ciljeva (kroz uvođenje različitih motivacionih faktora u radnu situaciju);
• uspostavljanje korektnih i saradničkih odnosa sa zaposlenima i slično.

Participacija zaposlenih u odlučivanju i rešavanju problema

Participacija zaposlenih u odlučivanju i rešavanju niza pitanja u organizaciji smatra se jednom od najvažnijih inovacija modernog menadžmenta, s velikim motivacionim delovanjem. Pod participacijom se podrazumeva učešće zaposlenih u procesima odlučivanja o bitnim aspektima rada i poslovanja u organizaciji. U pitanju je proces kojim se zaposleni uključuju u postupak odlučivanja i rešavanja različitih pitanja, odnosno problema, u cilju optimalnije upotrebe njihovih potencijala i kvalitetnijeg ostvarivanja organizacionih ciljeva. U savremenoj teoriji i praksi, a posebno u savremenom menadžmentu, participacija zaposlenih u odlučivanju i rešavanju određenih organizacionih problema, tretira se kao:

• dobar poslovni potez,
• ekonomski najjeftiniji i najefikasniji način motivisanja zaposlenih,
• delotvoran instrument upotrebe kreativnih potencijala zaposlenih i slično.

U međuvremenu participacija je postala veoma popularna i delotvorna motivaciona strategija u mnogim organizacijama širom sveta. Takvoj njenoj popularnosti velikim delom doprinose ciljevi koji se njome žele ostvariti. To su: 1) podizanje motivacije i zainteresovanosti za rad zaposlenih, 2) podsticanje i racionalnije korišćenje kreativnih i ukupnih potencijala zaposlenih, 3) poboljšanje kvaliteta odluka, 4) povećanje identifikacije s organizacijom i njenim ciljevima, 5) poboljšanje kvaliteta radnog života i 6) povećanje ukupne organizacione uspešnosti.

Upravljanje pomoću ciljeva

Upravljanje pomoću ciljeva smatra se značajnom strategijom savremenog menadžmenta, naročito u pogledu motivisanja zaposlenih, kvaliteta odluka, korišćenja i razvoja ljudskih resursa, povećanja ukupne fleksibilnosti i brzine reagovanja na promene u okruženju, participacije zaposlenih i slično. Pojedini autori ističu da se radi o posebnom sistemu rukovođenja, u kojem su ljudski resursi usredsređeni “na ostvarivanje ciljeva koje su zajednički definisali rukovodioci i zaposleni”.[iii] Reč je o pristupu kojim se spoljašnja kontrola zamenjuje “snažnijom, efikasnijom i preciznijom kontorlom iznutra, samokontrolom”.[iv]

Upravljanje pomoću ciljeva je pristup kojim se kroz saradnju i participaciju svih zainteresovanih postavljaju organizacioni, sektorski i individualni ciljevi, koji čine osnovu za utvrđivanje planova aktivnosti za njihovo ostvarivanje i praćenje, njihovu procenu i nagrađivanje njihove uspešnosti. Drugim rečima, to je pristup kojim menadžeri i zaposleni zajedno određuju ciljeve za svaku organizacionu jedinicu, svaki projekat i svakog pojedinca i koriste ih za praćenje njihove uspešnosti. U isto vreme, on je jedna od najdelotvornijih strategija motivacije i podizanja individualne i organizacione uspešnosti. Dakle, radi se o menadžerskom pristupu kojim se organizacioni ciljevi koriste kao primarno sredstvo upravljanja i rukovođenja organizacijom, ali i kao sredstvo motivisanja i usmeravanja individualnog ponašanja i individualne uspešnosti.

Menadžerska strategija upravljanja pomoću ciljeva podrazumeva utvrđivanje ciljeva na svim nivoima: organizacionom, sektorskom, grupnom (timskom) i individualnom. Njenu bitnu dimenziju čini participacija zaposlenih u svim fazama definisanja, utvrđivanja i ostvarivanja navedenih ciljeva, kako bi se na adekvatan način i po unapred (zajednički) određenim pravilima i principima, identifikovali područja odgovornosti i standardi ponašanja za svaku organizacionu jedinicu i svakog pojedinca.

Fleksibilni oblici radnog vremena

Fleksibilni oblici radnog vremena smatraju se jednim od delotvornijih načina motivisanja. Usmereni su na veće usklađivanje individualnih i radnih potreba i ciljeva. Iako ne podrazumevaju menjanje posla, mnogi ih povezuju sa strategijom oblikovanja posla, nazivajući ih sekundarnim strategijama dizajniranja posla.

Priznavanje uspeha

Lično i profesionalno priznanje se smatra glavnim faktorom motivacije. Priznanje se često pojavljuje i u materijalnom obliku, odnosno u finansijskom obliku. Međutim, za motivaciju zaposlenih veliki značaj imaju i nefinansijski oblici priznanja: zahvalnost, pohvale i slično. Iskustva pojedinih kompanija mogu biti jako korisna za menadžere koji se interesuju za nematerijalne vidove priznavanja uspeha. U tom smislu njima se može sugerisati:

• priznavanje uspeha i dobro obavljenog posla;
• odlazak među zaposlene, radi razgovora s njima i pohvaljivanje onih koji dobro rade;
• obeležavanje (slavljenje), na neformalan način, važnijih događaja i sitnih poslovnih i radnih uspeha (po mogućstvu tri do pet puta mesečno);
• uspostavljanje prakse odavanja javne zahvalnosti onima koji dobro rade svoj posao (takva zahvalnost se može iskazivati i u pismenoj formi);
• davanje sitnih poklona dobrim i uzornim uposenicima, u znak zahvalnosti za ono što rade i slično.[v]

Povratna informacija o radu i radnoj uspešnosti

Povratna informacija o uloženom radu i ostvarenim rezultatima veoma je važna za motivaciju zaposlneih. Štaviše, mnogi smatraju da je poznavanje rezultata svoga rada jedan od najmoćnijih i najdelotvornijih motivacionih podsticaja. Iako povratnu informaciju o radu, na izvestan način, čini i zarada, njena visina, eventualne stimulacije i priznanja i slično, važnost povratne informacije, koja često nije pohvalna, ima posebnu težinu i poseban značaj, zbog čega se i posmatra kao izdvojen i zaseban faktor motivacije.

Povratna informacija (ili feedback o radu i uspešnosti) jedna je od potencijalno najkorisnijih vrsta informacija koju zaposleni može dobiti. Tim pre, što se nedostatak takvih informacija negativno odražava na individualni učinak i individualnu radnu uspešnost. Ako je takvo stanje karakteristično za celu organizaciju i manje-više za sve zaposlene, može se govoriti i o ugrožavanju organizacione uspešnosti.

Dosadašnja iskustva ukazuju da povratna informacija o radu i radnoj uspešnosti ima više funkcija:

• povećava motivaciju zaposlenih,
• jača samopouzdanje,
• omogućava profesionalni razvoj,
• pojašnjava organizaciona očekivanja i standarde uspešnosti,
• podstiče poželjne oblike ponašanja,
• doprinosti uspostavljanju otvorenih odnosa i međusobnog poverenja,
• potvrđuje činjenicu da se rad prati i ceni i slično.

Organizaciona kultura

Organizaciona kultura i klima se smatraju značajnim faktorima motivacije zaposlenih. Dobra radna atmosfera i usmerenost na rezultate odvraćaju od nerada i zabušavanja. Povoljno okruženje i povoljna klima za rad motivišu na velika pregnuća i bolji rad. Zahvaljujući organizacionoj kulturi, zaposleni zna šta se od njega očekuje, koje ponašanje se smatra poželjnim, a koje nepoželjnim, šta se u organizaciji ceni i vrednuje i slično. Materijalne nagrade, napredovanje, složeni i izazovni zadaci, statusni simboli i slično vidljivi su signali kulture, koji bi morali biti vezani za sposobnosti i ostvarene rezultate.

Motivisanje i samomotivisanje

Napredovanje i razvoj karijere, perspektive i mogućnosti ostvarivanja ličnih ambicija i ciljeva u profesionalnom razvoju i karijeri, smatraju se značajnim faktorom individualne motivcije i uspešnosti. Stvarajući pretpostavke za usavršavanje i razvoj, menadžment organizacije stvara i pretpostavke za povećanje individualne motivacije i uspešnosti. Pošto je motivacija za rad povezana i sa ličnim zadovoljstvom, svaki pojedinac bi morao imati aktivnu ulogu u podizanju svoje motivacije. Ako su menadžeri odgovorni za stvaranje povoljnog i motivišućeg ambijenta za rad, pojedinci bi morali biti odgovorni za samomotivisanje, tj. za podizanje svoje motivacije za rad na veći nivo.

Za motivaciju i samomotivaciju je veoma važno da zaposleni upoznaju menadžere o tome šta bi želeli, a šta ne bi želeli raditi, koje su njihove profesionalne ambicije i preokupacije, kakve nagrade žele za uspešan rad i radni doprinos itd. Drugim rečima, važan aspekt motivisanja i samomotivisanja su otvorene i dvosmerne komunikacije. Osim toga, u motivisanju zaposlenih treba afirmisati individualistički pristup i strategije motivisanja prilagoditi individualnim potrebama, interesima i očekivanjima, jer se na taj način obezbeđuje veća individualna i organizaciona uspešnost.

 

BELEŠKE

[i]  Bahtijarević-Šiber, Fikreta: citirano delo, str. 614.

[ii] E.H. Schein: Organizational Psychology, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1975, str. 60-61.

[iii] P. Sikavica i M. Novak: Poslovna organizacija, Zagreb, Informator, 1993, str. 303.

[iv] P. Drucker: Praksa rukovođenja, Zagreb, Panorama, 1961, str. 158.

[v] Prilagođeno prema Bahtijarević-Šiber, Fikreta: citirano delo, str. 703 i 704.

 

 

Detaljnije u udžbeniku Menadžment ljudskih resursa