Pred­u­ze­će kao osnov­ni pri­vred­ni su­bjekt predstavlja or­ga­ni­za­ci­o­ni si­stem ko­ji se sa­sto­ji se od ne­ko­li­ko ele­me­na­ta, a to su:

• lju­di,
• ci­lje­vi,
• sred­stva za pro­iz­vod­nju,
• po­slov­ni pro­ce­si (funk­ci­je) i
• od­no­si me­đu lju­di­ma.

Lju­di su sa svo­jim zna­njem i spo­sob­no­sti­ma po­kre­tač­ki i stva­ra­lač­ki ele­ment pred­u­ze­ća i či­ne oko­sni­cu nje­go­ve or­ga­niz­aci­o­ne struk­tu­re. Oni utvr­đu­ju ci­lje­ve pred­u­ze­ća, ko­je ostva­ru­ju ras­po­lo­ži­vim sred­stvi­ma. pri to­me, lju­di po­mo­ću sred­sta­va za pro­iz­vod­nju oba­vlja­ju od­re­đe­ne po­slov­ne funk­ci­je kao svo­je­vr­sne pro­ce­se usme­re­ne na ostva­ri­va­nje ci­lje­va pred­u­ze­ća. Uspe­šnost po­slo­va­nja pred­u­ze­ća uslo­vlje­na je i us­po­sta­vlja­njem od­no­sa me­đu lju­di­ma, ko­ji se za­sni­va­ju na po­de­li ra­da i ko­o­r­di­na­ci­ji no­si­la­ca po­je­di­nač­nih ak­tiv­no­sti. U tom smi­slu, po­de­la ra­da pod­ra­zu­me­va ka­ko spe­ci­ja­li­za­ci­ju ak­tiv­no­sti iz­vr­ši­la­ca i me­na­dže­ra, ta­ko i ras­po­re­đi­va­nja iz­vr­šnih po­slo­va na po­je­di­ne rad­ni­ke.

Ka­da se go­vo­ri o ulo­zi rad­ni­ka u pro­ce­su po­slo­va­nja pred­u­ze­ća, neo­p­hod­no je pod­se­ti­ti se pe­ri­o­da ra­nog raz­vo­ja tr­ži­šne pri­vre­de. Na­i­me, u po­čet­ku in­du­strij­skog raz­vo­ja rad­ni­ci su sma­tra­ni ener­get­skim do­dat­kom ma­ši­na­ma. Vla­sni­ci pred­u­ze­ća tre­ti­ra­li su rad­ni­ke kao fi­zič­ke po­ja­ve, ne uva­ža­va­ju­ći nji­ho­ve osta­le ka­rak­te­ri­sti­ke kao lič­no­sti – psi­hič­ke i so­ci­jal­ne.

Me­đu­tim, ka­da je ta­kav tret­man rad­ni­ka po­stao smet­nja da­ljem raz­vo­ju pro­iz­vod­nje i pro­duk­tiv­no­sti, vla­sni­ci­ma pred­u­ze­ća i nji­ho­vim pred­stav­ni­ci­ma po­sta­lo je ja­sno da se u pro­ce­su pro­iz­vod­nje mo­ra vo­di­ti ra­ču­na o to­me da rad­ni­ci mo­gu bi­ti mo­ti­vi­sa­ni, od­no­sno pod­stak­nu­ti na ve­će za­la­ga­nje uko­li­ko se uva­ža­va i nji­ho­vo mi­šlje­nje, kao i nji­ho­va so­ci­jal­na di­men­zi­ja. To je do­pri­ne­lo us­pe­si­ma in­du­strij­ske re­vo­lu­ci­je, ta­ko da se u sa­vre­me­noj or­ga­ni­za­ci­ji sve vi­še vo­di ra­ču­na o me­đu­ljud­skim od­no­si­ma i mo­ti­va­ci­ji rad­ni­ka kao su­bje­ka­ta pro­ce­sa ra­da.

Pred­u­ze­će po­slu­je u slo­že­nom tr­ži­šnom i dru­štve­no-po­li­tič­kom okru­že­nju, ko­je bit­no uti­če na nje­gov op­sta­nak i raz­voj. Ovaj uti­caj okru­že­nja is­po­lja­va se u vi­du kon­ku­ren­ci­je na tr­ži­štu i pri­vred­nog za­ko­no­dav­stva da­te dr­ža­ve.

Uspe­šnost pred­u­ze­ća uslo­vlje­na je nje­go­vom or­ga­ni­za­ci­o­nom struk­tu­rom i pri­li­ka­ma u okru­že­nju. Upra­vljač­kim me­ra­ma me­nadž­men­ta pred­u­ze­će re­gu­li­še svo­ju or­ga­ni­za­ci­o­nu struk­tu­ru, ali ne mo­že da uti­če na pri­li­ke u okru­že­nju. Za­to se pred­u­ze­će mo­ra pri­la­go­đa­va­ti uslo­vi­ma ko­ji vla­da­ju u nje­go­vom okru­že­nju.

Or­ga­ni­za­ci­o­no po­na­ša­nje pred­u­ze­ća pred­sta­vlja na­čin nje­go­vog pri­la­go­đa­va­nja pro­me­na­ma u okru­že­nju, kao i us­po­sta­vlja­nja me­đu­ljud­skih od­no­sa u nje­go­voj struk­tu­ri. Pre­ma to­me, or­ga­ni­za­ci­o­no po­na­ša­nje ob­u­hva­ta upra­vljač­ke me­re usme­re­ne na:

• pri­la­go­đa­va­nje pred­u­ze­ća okru­že­nju i
• us­po­sta­vlja­nje me­đu­ljud­skih od­no­sa unu­tar pred­u­ze­ća.

Pri­lago­đa­va­nje pred­u­ze­ća okru­že­nju neo­p­hod­na je ak­tiv­nost me­nadž­men­ta. Ovu ak­tiv­nost či­ne me­re ko­ji­ma se do­pri­no­si sti­ca­nju što po­volj­ni­je po­zi­ci­je pred­u­ze­ća u tr­ži­šnoj kon­ku­ren­ci­ji, kao i pri­la­go­đa­va­nju op­štim dru­štve­no-po­li­tič­kim pri­li­ka­ma da­te dr­ža­ve, a po­seb­no pri­vred­nom za­ko­no­dav­stvu.

Osnov­ni cilj pred­u­ze­ća je­ste za­do­vo­lja­va­nje po­tre­ba po­tro­ša­ča. One se is­po­lja­va­ju u vi­du tra­žnje na tr­ži­štu, na ko­me vla­da kon­ku­ren­ci­ja po­nu­de ve­ćeg bro­ja pro­iz­vo­đa­ča. Po­na­ša­nje pred­u­ze­ća u tr­ži­šnoj kon­ku­ren­ci­ji ogra­ni­če­no je pri­vred­nim za­ko­no­dav­stvom, od­no­sno prav­nim si­ste­mom dr­ža­ve. Tra­žnjom na tr­ži­štu iz­ra­ža­va se od­nos po­tr­o­ša­ča pre­ma pro­iz­vo­di­ma i uslu­ga­ma po­je­di­nih pred­u­ze­ća, a prav­nim si­ste­mom obez­be­đu­je se lo­jal­na (fr. loyal – za­kon­ski, po­šten, pr­avi­čan) tr­ži­šna kon­ku­ren­ci­ja.

Pro­me­ne u okru­že­nju pred­u­ze­ća ve­o­ma su uče­sta­le. Za­to je neo­p­hod­no da me­nadž­ment sva­ko­dnev­no pred­u­zi­ma po­slov­ne ak­tiv­no­sti i me­re ka­ko bi se usme­ri­lo pred­u­ze­će i pri­la­go­di­lo ta­kvim pro­me­na­ma. Po­sto­je dve osnov­ne mo­guć­no­sti de­lo­va­nja me­nadž­men­ta u prav­cu pri­la­go­đa­va­nja pred­u­ze­ća pro­me­na­ma u okru­že­nju.

Pr­va mo­guć­nost pod­ra­zu­me­va pri­la­go­đa­va­nje pred­u­ze­ća već na­sta­lim pro­me­na­ma u okru­že­nju. to zna­či da me­nadž­ment pred­u­zi­ma od­go­va­ra­ju­će me­re tek ka­da pro­me­ne u okru­že­nju znat­no ugro­ze uspe­šnost po­slo­va­nja pred­u­ze­ća i one­mo­gu­će nji­hov da­lji raz­voj, od­no­sno ka­da one­mo­gu­ću­ju ostva­ri­va­nje ci­lje­va po­slo­va­nja pred­u­ze­ća.

Dru­ga mo­guć­nost pri­la­go­đa­va­nja pro­me­na­ma u okru­že­nju za­sno­va­na je na pred­vi­đa­nju zbi­va­nja na tr­ži­štu i u ukup­nom am­bi­jen­tu u ko­me pred­u­ze­će po­slu­je. U tom slu­ča­ju, me­nadž­ment mo­že da kre­i­ra no­ve po­slov­ne po­te­ze i da pred­u­zi­ma or­ga­ni­za­ci­o­ne me­re ko­ji­ma bi sma­njio ne­iz­ve­s­nost i iz­be­gao ri­zik na­stao pro­me­na­ma ko­je se oče­ku­ju u okru­že­nju.

Uko­li­ko pred­u­ze­će po­slu­je u re­la­tiv­no sta­bil­nim uslo­vi­ma, me­nadž­ment je u mo­guć­no­sti da pred­vi­đa pro­me­ne u okru­že­nju. U tom slu­ča­ju mo­gu­će je pri­la­go­di­ti pred­u­ze­će pro­me­na­ma u okru­že­nju pri­me­nom du­go­roč­ne stra­te­gi­je, od­no­sno plan­skim od­lu­ka­ma ko­ji­ma se de­fi­ni­še po­na­ša­nje pred­u­ze­ća na du­ži rok.

Me­đu­tim, u ne­sta­bil­nim uslo­vi­ma po­slo­va­nja, na­ro­či­to u pe­ri­o­di­ma eko­nom­ske kri­ze, ka­da su pro­me­ne u okru­že­nju uče­sta­le i neo­če­ki­va­ne, me­nadž­ment pred­u­ze­ća upu­ćen je na krat­ko­roč­ne me­re. Ta­da se spro­vo­di stra­te­gi­ja krat­kih ko­ra­ka, što pod­ra­zu­me­va i pla­ni­ra­nje po­slo­va­nja na kra­će ro­ko­ve.

Upra­vljač­ke me­re me­nadž­men­ta usme­re­ne na us­po­sta­vlja­nje me­đu­ljud­skih od­no­sa dru­gi su seg­ment or­ga­ni­za­ci­o­nog po­na­ša­nja pred­u­ze­ća. Me­đu­ljud­ski od­no­si kao ob­lik or­ga­ni­za­ci­o­nog po­na­ša­nja, za­sni­va­ju se na ulo­zi po­je­din­ca i gru­pa u funk­ci­o­ni­sa­nju pred­u­ze­ća. ti od­no­si po­sma­tra­ju se iz dve per­spek­ti­ve i to:

• po­je­di­nih iz­vr­ši­la­ca, ko­ji tre­ba da upo­zna­ju ka­rak­te­ri­sti­ke i pro­ble­me svo­ga i tu­đeg po­na­ša­nja u or­ga­ni­za­ci­ji, i
• me­na­dže­ra, ko­ji tre­ba da se ospo­so­be da raz­u­me­ju po­na­ša­nje lju­di sa ko­ji­ma sa­ra­đu­ju i ko­ji­ma upra­vlja­ju.

Po­na­ša­nje lju­di ana­li­zi­ra se na ni­vou po­je­din­ca, gru­pe po­je­di­na­ca i or­ga­ni­za­ci­je u ce­li­ni. Na taj na­čin se po­sma­tra ce­lo­kup­no po­na­ša­nje lju­di u pro­ce­su po­slo­va­nja pred­u­ze­ća, što omo­gu­ća­va pred­u­zi­ma­nje od­go­va­ra­ju­ćih me­ra me­nadž­men­ta u ostva­ri­va­nju pla­ni­ra­nih ci­lje­va.

Po­na­ša­nje lju­di unu­tar or­ga­ni­za­ci­je po­sta­je sve zna­čaj­ni­ji fak­tor uspe­šnog ostva­ri­va­nja ci­lje­va or­ga­ni­za­ci­je, bu­du­ći da čo­vek pred­sta­vlja njen sre­di­šni fak­tor. Čo­vek je no­si­lac ne sa­mo funk­ci­je iz­vr­še­nja ne­go i upra­vljač­ke ak­tiv­no­sti u pred­u­ze­ću. Za­to se ljud­skom po­na­ša­nju u or­ga­ni­za­ci­ji u sa­vre­me­noj te­o­ri­ji i prak­si me­nadž­men­ta po­sve­ću­je sve ve­ća pa­žnja, či­me se do­pri­no­si ve­ćoj uspe­šno­sti po­slo­va­nja, kao i hu­ma­ni­za­ci­ji ra­da.

Pro­ces ne­go­va­nja ljud­skih po­ten­ci­ja­la u pred­u­ze­ću i u dru­gim or­ga­ni­za­ci­o­nim si­ste­mi­ma do­la­zi sve vi­še do iz­ra­ža­ja u pri­vred­no raz­vi­je­nim ze­mlja­ma. Za­hva­lju­ju­ći tom pro­ce­su raz­vi­ja­ju se i or­ga­ni­za­ci­o­na kul­tu­ra i or­ga­ni­za­ci­o­na kli­ma kao usa­vr­še­ni na­či­ni po­na­ša­nja lju­di u or­ga­ni­za­ci­ji.

Or­ga­ni­za­ci­o­na kul­tu­ra i or­ga­ni­za­ci­o­na kli­ma

Organizaciona kultura predstavlja jednu od ključnih varijabli organi­zacionog ponašanja. Sa strategijom i vođenjem, kultura organizacije čini okosnicu njenog poslovnog uspeha. Kultura je bazična dimenzija organi­zacione sredine.

Pojam kulture uopšte uključuje niz elemenata, kao što su: tradicija, obi­čaji, navike, vrednosni sistem, verovanja, stavovi, merila i norme ponašanja. Po ovim elementima razlikuju se narodi, društva i civilizacije. Slično društvu, organizacije imaju svoju kulturu po kojoj se prepoznaju jedna od druge.

Kulturna tradicija jednog preduzeća oličena je u sistemu kulturnih vred­nosti, zatim u normama ponašanja, standardima, jeziku i tehnologiji. Filozofija preduzeća odražava ciljeve, vrednosti, ubeđenja, ideje i ideale. Filozofiju preduzeća oblikuju uzorne ličnosti. U početku to je osnivač preduzeća, pojedinac ili grupa pojedinaca koji imaju kapital, ideje i spo­sobnost da vode preduzeće.

Norme ponašanja govore o načinu komuniciranja sa internom i ekster­nom sredinom. To je ideja kojom se rukovodi svaki pojedinac u organi­zaciji u internim i eksternim odnosima.

Standardi govore o tome kako poslove treba obavljati. To je opšte pri­hvaćeni način na koji svaki pojedinac, u okviru određene funkcije ili sek­tora rada obavlja dodeljeni zadatak.

Jezik u poslovnim, radnim i tehnološkim procesima kao i primenjena tehnologija govore o delatnosti preduzeća.

Organizaciona kultura je stečeno znanje i iskustvo, koje pojedinci koriste u razvoju svog organizacionog ponašanja. Njene karakteristike su:

• Stiče se (nema genetsko, odnosno biološko poreklo),
• Deljiva je (kultura nije specifičnost pojedinca; ona se deli i meša između članova organizacije),
• Transgenetska je (prenosi se sa generacije na generaciju),
• Simbolička je (zasniva se na ljudskoj karakteristici prezentovanja jedne stvari, uz pomoć drugih),
• Adaptivna je (zasniva se na sposobnosti ljudi da se prilagođavaju sredini i događajima).

Sa rastom i razvojem preduzeća uspostavljeni model poslovne filozofije postaje način mišljenja, komuniciranja i ponašanja. Ona je za dato preduzeće uzor ili paradigma, model koji se neguje i prenosi sa starijih na mlađe generacije zaposlenih, sa osnivača na svakog pojedinca, sa rukovodilaca na vrhu na srednju liniju i operativu.

Ulogu pravog čoveka preuzima profesionalni menadžer ili lider, koji pri­hvata kulturne tradicije preduzeća i nastoji da adekvatnim strategijama upravljanja održi vladajući pristup poslovanja. Nesaglasnost između kul­turne tradicije preduzeća i dominantnih vrednosti novog vođe, koji do­lazi kao naslednik, je čest uzrok poslovnog posrtanja mnogih preduzeća. Zato je nasleđivanje ili zamena upravljačkog tima jedno od ključnih pi­tanja upravljanja organizacionom kulturom. U preduzeću sa razvijenom kulturom ovo pitanje se rešava strategijskim pristupom u razvoju kadrova ili razvojem karijere.

Smisao koncepta organizacione kulture je u tome da svaka organizacija (preduzeće) definiše svoje sisteme vrednosti, verovanje i normi, koji će biti dovoljno vredni da ih prihvate i usvoje svi članovi u organizaciji, kao i novozaposleni. Opšte prihvaćen sistem vrednosti, verovanja i normi postaje kodeks ponašanja u internim i eksternim komunikacijama zaposlenih, a za nove članove prva i osnovna lekcija koju treba savladati radi uspešne integracije u novu sredinu. Preduzeća sa dugom poslov­nom tradicijom, po pravilu, imaju pisane monografije o svom razvojnom putu. Sa­vre­me­ni pri­vred­ni raz­voj, za­hva­lju­ju­ći raz­vo­ju teh­ni­ke i teh­no­lo­gi­je, kao i za­hva­lju­ju­ći stal­nom usa­vr­ša­va­nju spo­sob­no­sti rad­ni­ka, omo­gu­ćio je iz­u­zet­no ve­li­ki obim pro­iz­vod­nje. Po­nu­da pro­iz­vo­da na tr­ži­štu stal­no se uve­ća­va, a i obim po­tr­o­šnje, za­hva­lju­ju­ći to­me, sve je ve­ći. Ta­ko je kvan­ti­ta­tiv­no iz­ra­žen raz­voj do­sti­gao ne­slu­će­ne raz­me­re. Za­to je u no­vi­je vre­me, po­seb­no u pri­vred­no raz­vi­je­nim ze­mlja­ma, bi­lo po­treb­no usa­vr­ša­va­ti kva­li­tet ne sa­mo pro­iz­vo­da i uslu­ga već i od­no­sa unu­tar pred­u­ze­ća i pre­ma nje­go­vom okru­že­nju. Ti od­no­si se is­po­lja­va­ju u vi­du od­re­đe­nog or­ga­ni­za­ci­o­nog po­na­ša­nja i osno­va su raz­vo­ja or­ga­ni­za­ci­o­ne kul­tu­re i or­ga­ni­za­ci­o­ne kli­me.

Or­ga­ni­za­ci­o­na kul­tu­ra pred­sta­vlja mo­del vred­no­sti, ube­đe­nja i nor­mi ko­ji vla­da u da­tom pred­u­ze­ću ili u dru­gom or­ga­ni­za­ci­o­nom si­ste­mu. Ona se is­po­lja­va u pri­me­ni od­re­đe­nih sim­bo­la, je­zi­ka, teh­no­lo­gi­je, upra­vlja­nja i me­đu­ljud­skih od­no­sa usme­re­nih na ostva­ri­va­nje ci­lje­va or­ga­ni­za­ci­o­nog si­ste­ma. To je svo­je­vr­sna fi­lo­so­fi­ja pred­u­ze­ća, ko­jom su ob­u­hva­će­ne ko­mu­ni­ka­ci­je unu­tar nje­go­ve or­ga­ni­za­ci­o­ne struk­tu­re i pre­ma okru­že­nju, a ko­ja od­ra­ža­va nje­go­ve ci­lje­ve, vred­no­sti, uve­re­nja i ide­je u pro­ce­su po­slo­va­nja.

Osni­va­či pred­u­ze­ća ili dru­gih or­ga­ni­za­ci­o­nih si­ste­ma, osni­vač­kim ak­tom, ela­bo­ra­tom o oprav­da­no­sti osni­va­nja, kao i to­kom iz­gra­đi­va­nja da­tog po­slov­nog su­bjek­ta, ini­ci­ra­ju raz­voj or­ga­ni­za­ci­o­ne kul­tu­re tog po­slov­nog su­bjek­ta. Svet­ski po­zna­te fir­me pre­po­zna­tlji­ve su po svo­joj or­ga­ni­za­ci­o­noj kul­tu­ri, ko­ju su za­če­li nji­ho­vi osni­va­či. Na pri­mer “Ford”, “Si­mens”, “Fi­lips”, “Mek­do­nalds” i dru­ge fir­me sle­de tra­di­ci­ju svo­jih osni­va­ča, pa je nji­ho­va or­ga­ni­za­ci­o­na kul­tu­ra pre­po­zna­tlji­va, ka­ko u me­đu­ljud­skim od­no­si­ma i po­na­ša­nju me­nadž­men­ta, ta­ko i u od­no­si­ma pre­ma po­tro­ša­či­ma. U sve­tu je po­zna­ta For­do­va or­ga­ni­za­ci­ja ser­vi­sne slu­žbe, ko­ja efi­ka­sno uva­ža­va opra­vda­ne pri­med­be ku­pa­ca. Isto ta­ko, u svim re­sto­ra­ni­ma br­ze hra­ne, ko­je je ši­rom sve­ta or­ga­ni­zo­vao “Mek­do­nalds” (McDo­nald’s), po­tro­ša­či se po­slu­žu­ju na isti na­čin i na­mir­ni­ca­ma istog kva­li­te­ta.

Or­ga­ni­za­ci­o­na kul­tu­ra po­je­di­nih pred­u­ze­ća je nji­ho­va od­li­ka po ko­joj se pre­po­zna­ju u tr­ži­šnoj ko­mu­ni­ka­ci­ji. or­ga­ni­za­ci­o­na kul­tu­ra ta­ko­đe ob­u­hva­ta usvo­je­ni si­stem vred­no­sti ko­ji se ne­gu­je u pred­u­ze­ću i ko­ji pri­hva­ta­ju svi za­po­sle­ni. Ova­ko usvo­jen si­stem vred­no­sti, ko­ji ob­u­hva­ta od­re­đe­ne nor­me, pra­vi­la, ve­ro­va­nja i ide­je u me­đu­ljud­skim od­no­si­ma, ure­đu­je se u ob­li­ku od­re­đe­nog ko­dek­sa (lat. co­dex – tru­pac, knji­ga), od­no­sno pro­pi­sa, ili pra­vi­la po­na­ša­nja. Utvr­đe­na pra­vi­la po­na­ša­nja po­sta­ju oba­ve­za svih za­po­sle­nih.

No­vo­pri­mlje­ni rad­ni­ci pre ne­go što poč­nu da ra­de, du­žni su da upo­zna­ju ova pra­vi­la po­na­ša­nja i da ih pri­me­nju­ju u ko­mu­ni­ka­ci­ji u okvi­ru pred­u­ze­ća i pre­ma okru­že­nju.

Or­ga­ni­za­ci­o­na kli­ma pred­sta­vlja pri­hva­će­ni mo­del rad­ne sre­di­ne, ko­ji se is­po­lja­va u vi­du rad­ne at­mos­fe­re ko­ja vla­da u da­toj or­ga­ni­za­ci­o­noj struk­tu­ri. To je na­čin da­ljeg usa­vr­ša­va­nja od­no­sa ko­ji se us­po­sta­vlja­ju u or­ga­ni­za­ci­ji ra­di po­ve­ća­va­nja uspe­šno­sti nje­nog po­slo­va­nja, ali i hu­ma­ni­za­ci­je ra­da.

Na­uč­na is­tra­ži­va­nja u sa­vre­me­nim po­slov­nim si­ste­mi­ma  po­ka­za­la su da or­ga­ni­za­ci­o­na kli­ma u znat­noj me­ri mo­ti­vi­še lju­de za ve­će za­la­ga­nje, kao i na uspe­šni­je upra­vlja­nje i raz­voj or­ga­ni­za­ci­je. Me­nadž­ment pred­u­ze­ća i dru­gih or­ga­ni­za­ci­o­nih si­ste­ma zbog to­ga na­sto­ji da stvo­ri ta­kvu rad­nu at­mos­fe­ru u ko­joj će sva­ki po­je­di­nac ose­ća­ti da pri­pa­da toj sre­di­ni i da joj ko­ri­sti.

Or­ga­ni­za­ci­o­na kli­ma do­pri­no­si mo­ti­vi­sa­no­sti po­je­di­na­ca za ostva­ri­va­nje što ve­ćeg učin­ka, kao i ve­ćoj so­ci­jal­noj si­gur­no­sti i oda­no­sti rad­ni­ka pred­u­ze­ću. To omo­gu­ća­va da me­nadž­ment sve vi­še sa­ra­đu­je sa rad­ni­ci­ma, a sve ma­nje ko­man­du­je i kon­tro­li­še.

Kao iz­raz sa­vre­me­nih ten­den­ci­ja ka usa­vr­ša­va­nju or­ga­ni­za­ci­o­nog po­na­ša­nja, po­seb­no u ob­li­ko­va­nju or­ga­ni­za­ci­o­ne kul­tu­re i kli­me, a ra­di ospo­so­bljav­anja pred­u­ze­ća da što bo­lje za­do­vo­lji po­tre­be po­tro­ša­ča, us­po­sta­vljen je i si­stem ISO (In­ter­na­ti­o­nal Stan­dard Or­ga­ni­za­tion – Me­đu­na­rod­na or­ga­ni­za­ci­ja za stan­dar­de). Ze­mlje Evrop­ske uni­je na­sto­je da ovim si­ste­mom uve­du me­đu­na­rod­nu kon­tro­lu kva­li­te­ta pro­iz­vo­da, ali i na­či­na po­na­ša­nja pri­vred­nih su­bje­ka­ta u tr­ži­šnoj kon­ku­ren­ci­ji. Ti­me se do­pri­no­si za­šti­ti po­tro­ša­ča i ure­đu­ju od­no­si u obla­sti pro­iz­vod­nje i raz­me­ne. Ve­ći broj ju­go­slo­ven­skih pred­u­ze­ća ste­kao je uslo­ve ko­ji za­do­vo­lja­va­ju kri­te­ri­ju­me si­ste­ma ISO i ti­me se kva­li­fi­ko­vao za iz­voz na tr­ži­šte ze­ma­lja Evrop­ske uni­je.

Organizaciona klima

Organizaciona klima je značajna varijabla organizacionog ponašanja. Značaj klime, kao organizacionog fenomena, zapažen je znatno ranije, pre nego što su razvijeni pojam kulture organizacija i organizaciono ponašanje kao pristup upravljanju ponašanjem ljudi u organizacijama.

U operativnom smislu, klima organizacije je vladajući model radne sredine, koji se oblikuje kao refleks karakteristika i kvaliteta organi­zacione strukture. pojedinci u organizaciji imaju različite sposobnosti percepcije i zato na različite načine tumače i doživljavaju karakteristike i kvalitet organizacione kulture. Radi toga, u definisanju i razumevanju pojma organizaciona klima treba poći od onih zapažanja članova organi­zacije koja su postojana i imaju trajniji karakter. Ovo upozorenje je zna­čajno za praksu rukovođenja da se ne bi, na osnovu pogrešnih zapažanja, izvodili zaključci o “dobroj” ili “lošoj” klimi organizacije.

Kultura organizacije utiče na ponašanje zaposlenih, oblikujući njihova osećanja, stav prema poslu, odnos prema rukovodiocima, prema kole­gama i organizaciji u celini. Klima u organizaciji se formira kao varijabla izvedena iz njene kulture. Iz toga proističe da je kultura organizacije širi, a klima koja iz nje proizlazi, uži pojam organizacionog ponašanja. Kultura odražava osobine preduzeća u celini, a klima odražava osobine internih odnosa u preduzeću, kao što su: stavovi i osećanja zaposlenih, njihova uloga u procesu upravljanja, sistem raspodele i politike plata, personalna politika i sl. Organizaciona klima je način na koji članovi organizacije zapažaju (vide i osećaju) kulturu koja je stvorena i koja se neguje u nji­hovoj organizaciji. Klimu kao i kulturu organizacije oblikuju najviši rukovodioci. Osećaj ili doživljaj zaposlenih da su sastavni deo organizacije i da su joj potrebni utiče na njihovo ponašanje i stavove. Menadžment preduzeća treba da stvori takvu atmosferu da svaki pojedinac oseća da pripada organizaciji, da je dobrodošao, da je potreban i koristan. Taj osećaj treba da prožima celu organizaciju, od najvišeg do najnižeg nivoa. On motiviše zaposlene na visok učinak, pojačava sigurnost, vernost i odanost preduzeću.

Klima organizacije se oblikuje putem personalne politike, politike nagra­đivanja i načina rukovođenja. Klima i kultura preduzeća oblikuju njegov imidž, kao predstavu na osnovu koje javno mnjenje proglašava jedno preduzeće dobrim ili lošim. Predstavu o preduzeću kao dobrom ili lošem šire oni koji u njemu rade i oni koji sa njima sarađuju. Za ove prve klima organizacije je od presudnog značaja. Ona utiče na njihovu odluku da ostanu ili da odu iz preduzeća. Za spoljni svet značajnija je kultura preduzeća. Vladajući pristup poslovanja, po kome se preduzeće pre­poznaje i razlikuje od drugih, može privlačno ili odbojno delovati na poslovne partnere i na one pojedince koji traže posao. Klima je organizaciona varijabla na koju se može efikasno uticati: promenom politike i promenom organizacije, zavisna od cilja koji se želi postići i datog organizacionog konteksta. Radi se zapravo o promeni kulture (filozofije) preduzeća, koja je faktor organizacione strukture. Ako je cilj da se ostvare veći proizvodni učinci, menadžment treba da prila­godi politiku raspodele i nagrađivanja. S druge strane, veće organizacio­ne performanse (zadovoljstvo i lični uspeh) zahtevaće prilagođavanje personalne politike i političke karijere. Veće poslovne performanse preduzeća u celini zahtevaće prilagođavanje i politike i organizacije. U praksi se, po pravilu, ove promene vrše sinhronizovano. Krajnji rezultat ovih promena je novi oblik kulture preduzeća, koji vodi promeni organi­zacione strukture. Zbog različitog organizacionog konteksta, strategije promene se razlikuju od preduzeća do preduzeća, shodno njihovoj vrsti i veličini.

Upravljanje organizacionom kulturom

Upravljanje kulturom je značajno područje aktivnosti vođenja preduzeća. Ono uključuje set upravljačkih aktivnosti, kao što su: stvaranje, ovladavanje i promena kulture.

Stvaranje (oblikovanje) kulture odvija se: 1) jedna ličnost (osnivač) ima ideju za novo preduzeće, 2) Osnivač okuplja ključne ljude i obrazuje osnivačku grupu koja deli zajedničku viziju sa osnivačem. Grupa stvara uverenje da je ideja dobra, izvodljiva i vredna rizika i investiranja vremena, novca i stvaralačke energije, 3) Osnivačka grupa radi na stvaranju preduzeća: prikuplja sredstva, razmatra patente, određuje lokaciju, gradi objekte i sl., 4) Dovode se ljudi u organizaciju na koje se prenose zadaci i delegira odgovornost. Kultura preduzeća je oblikovana. Počinje proces razvoja kulture u smislu ovladavanja i prihvatanja suštinskih vrednosti koje su oblikovane od strane osnivačke grupe. Otpočinje proces socijalizacije u organizaciji. Proces ovladavanja (organizacione socijalizacije) ima za cilj da svakog pojedinca osposobi za integraciju u kolektiv, da prihvati sistem kulturnih vrednosti i da ovlada kulturom preduzeća. Obično se počinje sa definisanjem kriterijuma za izbor pojedinaca za određeni posao. U ovoj fazi uspostavlja se veza između osobine pojedinaca i kulture preduzeća. Sledeći korak je intenzivna obuka izabranih. Zatim dolazi ocenjivanje rezultata i određivanje potčinjenih pozicija u zvanju i plati.

U novoformiranom preduzeću praktično svi moraju da uče. Cilj kojem streme i kojim su vođeni je vizija rukovodećeg tima. Nakon socijalizacije otpočinje proces sticanja iskustva, profesionalizacije i razvoja karijere. Preduzeća koja imaju planski pristup razvoju organizacije donose programe profesionalizacije.

Sa rastom i razvojem preduzeća oblikovani sistem vrednosti se učvršćuje i postaje dominantna kultura. Mada svi pojedinci u organizaciji prihvataju i dele istu kulturu, najčešće je ne usvajaju u istom stepenu. Pored domi­nantne kulture oblikuje se i niz potkultura. Dominantna kultura je niz suštinskih vrednosti koje deli većina zaposlenih, a potkultura je niz vred­nosti koje deli grupa  zaposlenih. U preduzeću sa razvijenom podelom rada i specijalizacijom i, shodno tome, razvijenom unutrašnjom organi­zacijom, delovi preduzeća imaju svoje kulturne specifičnosti. Istraživačko-razvojni sektor, proizvodni sektor, finansijsko-računovodstveni sektor, marketing sektor i sl. imaju različite kulturne profile. važno je da ruko­vodioci ovih sektora dele zajedničku viziju sa vrhom i da svojim ponašan­jem odražavaju dominantne kulturne vrednosti preduzeća.

 

Detaljnije u udžbeniku Menadžment – principi i koncepti