Pro­ces pla­ni­ra­nja kao pri­mar­na funk­ci­ja me­nadž­men­ta pred­sta­vlja slo­že­nu ak­tiv­nost u pred­u­ze­ću. Ova slo­že­nost pro­ce­sa pla­ni­ra­nja ogle­da se u utvr­đi­va­nju ci­lje­va, de­fi­ni­sa­nju po­li­ti­ka, for­mu­li­sa­nju stra­te­gi­ja, iz­ra­di pro­gra­ma i do­no­še­nju pla­no­va. Iz to­ga pro­is­ti­če za­klju­čak da je plan pred­u­ze­ća pro­iz­vod pro­ce­sa pla­ni­ra­nja. Pri to­me, pro­ces pla­ni­ra­nja se ne za­vr­ša­va do­no­še­njem pla­na, jer se ova pri­mar­na ak­tiv­nost me­nadž­men­ta pro­du­ža­va ko­or­di­na­ci­jom ostva­ri­va­nja pla­ni­ra­nih ci­lje­va i ana­li­zom po­slov­nog uspe­ha pred­u­ze­ća.

U te­o­ri­ji i prak­si me­nadž­men­ta, a po­seb­no nje­go­ve ak­tiv­no­sti na pla­ni­ra­nju po­slo­va­nja pred­u­ze­ća, po­sto­ji vi­še de­fi­ni­ci­ja i ob­ja­šnje­nja poj­ma plan. Naj­jed­no­stav­ni­je ob­ja­šnje­nje poj­ma plan mo­glo bi se sve­sti na to da je plan pro­iz­vod pro­ce­sa pla­ni­ra­nja.

Me­đu­tim, iz ova­ko po­jed­no­sta­vlje­ne for­mu­la­ci­je ne mo­že se ste­ći pred­sta­va o pla­nu kao ele­men­tu plan­skog od­lu­či­va­nja me­nadž­men­ta pred­u­ze­ća. Za­to se, u ci­lju pot­pu­ni­jeg raz­u­me­va­nja poj­ma pla­na, mo­ra da­ti op­šir­ni­je ob­ja­šnje­nje, iz ko­ga je mo­gu­će iz­ve­sti i od­go­va­ra­ju­ću de­fi­ni­ci­ju.

Plan je in­stru­ment pro­ce­sa pla­ni­ra­nja, ko­jim se kva­li­ta­tiv­no i kvan­ti­ta­tiv­no iz­ra­ža­va za­da­tak pred­u­ze­ća ko­ji tre­ba da se ostva­ri u bu­du­ćem pe­ri­o­du. To zna­či da se pla­nom ci­lje­vi pred­u­ze­ća raz­ra­đu­ju u za­dat­ke ko­ji slu­že kao osno­va za pred­u­zi­ma­nje ak­ci­je i za kon­tro­lu ostva­re­nih re­zul­ta­ta po­slo­va­nja. Pri to­me, plan pred­u­ze­ća mo­ra da ob­u­hva­ti ukup­no nje­go­vo po­slo­va­nje za od­re­đe­ni pe­riod, kao i funk­ci­o­ni­sa­nje svih de­lo­va nje­go­ve or­ga­ni­za­ci­o­ne struk­tu­re.

Ka­ko se pro­ce­som pla­ni­ra­nja ob­u­hva­ta i re­a­li­za­ci­ja plan­skih ci­lje­va, pla­nom se pred­vi­đa i mo­guć­nost pro­me­ne plan­skih za­da­ta­ka, uko­li­ko do­đe do pro­me­ne uslo­va po­slo­va­nja i do pro­me­na pri­li­ka u okru­že­nju. Za­to se pro­ces do­no­še­nja pla­na ne za­vr­ša­va iz­ra­dom plan­skog do­ku­men­ta, već se oba­vlja kon­ti­nu­el­no. To se mo­že ob­ja­sni­ti či­nje­ni­com da je i pro­ces po­slo­va­nja pred­u­ze­ća kon­ti­nu­e­lan i da se nje­go­vo od­vi­ja­nje re­gu­li­še plan­skim do­ku­men­tom.

Pla­nom se usme­ra­va­ju ak­tiv­no­sti u skla­du sa ras­po­lo­ži­vim ka­drov­skim po­ten­ci­ja­li­ma i ma­te­ri­jal­nim re­sur­si­ma, kao i sa pri­li­ka­ma ko­je vla­da­ju u okru­že­nju. Pri to­me, pla­nom se ak­ti­vi­ra­ju ne­do­volj­no ko­ri­šće­ni re­sur­si i pod­sti­če po­bolj­ša­nje kon­ku­rent­ske spo­sob­no­sti pred­u­ze­ća. Na taj na­čin, plan pred­sta­vlja i iz­raz od­re­đe­nih na­sto­ja­nja me­nadž­men­ta pred­u­ze­ća u prav­cu po­bolj­ša­nja po­slov­nih re­zul­ta­ta i ukup­nog po­slov­nog uspe­ha.

Pla­nom se de­fi­ni­še cilj po­slo­va­nja pred­u­ze­ća, na osno­vu če­ga se utvr­đu­ju po­treb­na ma­te­ri­jal­na sred­stva i ka­dro­vi za re­a­li­zo­va­nje ta­ko de­fi­ni­sa­nog ci­lja. U slu­ča­ju ne­skla­da iz­me­đu de­fi­ni­sa­nog ci­lja po­slo­va­nja pred­u­ze­ća i ras­po­lo­ži­vih ele­me­na­ta pro­iz­vod­nje, pla­nom se utvr­đu­je na­čin obez­be­đe­nja ne­do­sta­ju­ćih ka­dro­va i ma­te­ri­jal­nih sred­sta­va, ka­ko bi se omo­gu­ći­lo re­a­li­zo­va­nje pla­ni­ra­nih ci­lje­va.

S ob­zi­rom na či­nje­ni­cu da se plan do­no­si kao do­ku­ment po ko­me će se pred­u­ze­će po­na­ša­ti u bu­du­ćem pe­ri­o­du, nji­me ni­je mo­gu­će pre­ci­zno ob­u­hva­ti­ti do­ga­đa­je ko­ji će na­sta­ti u vre­me re­a­li­za­ci­je pla­ni­ra­nih ci­lje­va. Ovo tim pre što se pla­nom utvr­đu­ju za­da­ci za bu­duć­nost, a na osno­vu po­ka­za­te­lja iz pro­šlo­sti i sa­da­šnjo­sti. Za­to me­nadž­ment pred­u­ze­ća do­no­si vi­še va­ri­jan­ti pla­na za isti plan­ski pe­riod, ka­ko bi se obez­be­dio od ne­iz­ve­sno­sti i iz­ne­na­đe­nja ko­ja mo­gu na­sta­ti u bu­duć­no­sti.

Flek­si­bil­ni pla­no­vi

Iz­ra­da vi­še va­ri­jan­ti pla­na za je­dan plan­ski pe­riod pod­ra­zu­me­va ob­u­hva­ta­nje mo­gu­ćih zbi­va­nja u bu­duć­no­sti na flek­si­bi­lan na­čin. Ta­kav plan po­la­zi od op­ti­mi­stič­ke, nor­mal­ne i pe­si­mi­stič­ke va­ri­jan­te. Sve tri na­ve­de­ne va­ri­jan­te se raz­ra­đu­ju u plan­skom do­ku­men­tu, a pri­me­nju­je se ona ko­ja bu­de od­go­va­ra­la na­sta­lim okol­no­sti­ma u pro­ce­su re­a­li­za­ci­je plan­skih za­da­ta­ka.

Do­no­še­nje flek­si­bil­nog pla­na za­sni­va se na mo­gu­ćim pro­me­na­ma ko­je se od­ra­ža­va­ju pre­ko:

• ko­ri­šće­nja pro­iz­vod­nog ka­pa­ci­te­ta,
• pri­li­ka na tr­ži­štu,
• snab­de­va­nja fi­nan­sij­skim sred­stvi­ma,
• op­štih uslo­va pri­vre­đi­va­nja u okru­že­nju, i sl.

Na­ve­de­ni i osta­li, s nji­ma po­ve­za­ni, uslo­vi mo­gu se me­nja­ti u pe­ri­o­du re­a­li­za­ci­ja plan­skih ci­lje­va. Za­to se u plan­skom do­ku­men­tu pred­vi­đa­ju ri­zi­ci  ko­ji mo­gu na­sta­ti u bu­duć­no­sti.

Ko­ri­šće­nje pro­iz­vodnog ka­pa­ci­te­ta uslo­vlje­no je broj­nim fak­to­ri­ma, me­đu ko­ji­ma su snab­de­va­nje ener­gi­jom i re­pro­duk­ci­o­nim ma­te­ri­ja­lom, kvar ma­ši­na, od­su­stva rad­ni­ka sa po­sla i slič­no. Za­to se u pla­nu po­la­zi od vi­še va­ri­jan­ti ste­pe­na ko­ri­šće­nja ka­pa­ci­te­ta. Na pri­mer, me­nadž­ment pred­u­ze­ća pla­nom pred­vi­di da će se ka­pa­ci­tet pro­iz­vod­nje ko­ri­sti­ti na ni­vou od 70%, za­tim 80% i 90%, kao i po­sle­di­ce ko­je će se po­ja­vi­ti u sva­koj od na­ve­de­nih va­ri­jan­ti.

Pri­li­ke na tr­ži­štu pre­sud­no opre­de­lju­ju uspe­šnost po­slo­va­nja pred­u­ze­ća. Za­to se u plan­skom do­ku­men­tu po­la­zi od op­ti­mi­stič­ke va­ri­jan­te, po ko­joj će se svi pro­iz­vo­di pred­u­ze­ća pro­da­ti po po­volj­nim pro­daj­nim ce­na­ma. Kao dru­ga va­ri­jan­ta pla­na uzi­ma­ju se nor­mal­ne pri­li­ke na tr­ži­štu ko­je su bi­le po­zna­te u pro­šlo­sti. Za­tim, u pla­nu se ob­u­hva­ta­ju i re­še­nja do ko­jih mo­že do­ći u slu­ča­ju ne­po­volj­nog raz­vo­ja pri­li­ka na tr­ži­štu, do če­ga mo­že do­ći zbog raz­vo­ja kon­ku­rent­skih fir­mi ili sma­nje­nja tra­žnje na­ših pro­iz­vo­da usled sup­sti­tu­ci­je dru­gim vr­sta­ma pro­iz­vo­da.

Snab­de­va­nje fi­nan­sij­skim sred­stvi­ma je bi­tan uslov re­a­li­za­ci­je plan­skih ci­lje­va. Za­to se u pla­nu pred­vi­đa­ju op­ti­mi­stič­ka, nor­mal­na i pe­si­mi­stič­ka va­ri­jan­ta, kao i po­sle­di­ce do ko­jih mo­že do­ći usled na­stan­ka sva­ke od njih. Pro­ble­mi u snab­de­va­nju fi­nan­sij­skim sred­stvi­ma mo­gu na­sta­ti bi­lo zbog ne­bla­go­vre­me­ne na­pla­te po­tra­ži­va­nja od ku­pa­ca, bi­lo zbog pre­ko­mer­nih za­li­ha ma­te­ri­ja­la i go­to­vih pro­iz­vo­da.

Op­šti uslo­vi pri­vre­đi­va­nja u okru­že­nju mo­ra­ju se ob­u­hva­ti­ti flek­si­bil­no pri iz­ra­di pla­na po­slo­va­nja pred­u­ze­ća, jer se me­nja­ju mi­mo de­lo­va­nja nje­go­vog me­nadž­men­ta. Ovi uslo­vi pred­sta­vlja­ju objek­tiv­ne fak­to­re po­slo­va­nja pred­u­ze­ća. Za­to me­nadž­ment pred­u­ze­ća mo­ra ima­ti u vi­du mo­gu­će pro­me­ne u okru­že­nju pri do­no­še­nju plan­skog do­ku­men­ta. U tom smi­slu neo­p­hod­no je ta­ko­đe po­ći od tri na­ve­de­ne va­ri­jan­te – op­ti­mi­stič­ke, nor­mal­ne i pe­si­mi­stič­ke. To pod­ra­zu­me­va mo­gu­će pro­me­ne u stan­dar­du sta­nov­ni­štva, po­re­skoj po­li­ti­ci i dru­gim ma­ni­fe­sta­ci­ja­ma dru­štve­ne za­jed­ni­ce ko­je su od zna­ča­ja za po­slo­va­nje pred­u­ze­ća.

Bu­džet kao ob­lik plan­skog do­ku­men­ta

Po­jam bu­džet[i] u eko­nom­skoj te­o­ri­ji i prak­si če­sto se ko­ri­sti za ozna­ča­va­nje pla­na pri­ho­da i ras­ho­da u dr­žav­nim i dru­gim van­pri­vred­nim usta­no­va­ma. Bu­džet je pr­vo­bit­no pred­sta­vljao go­di­šnji fi­nan­sij­ski plan dr­ža­ve, či­me se te­ži­lo obez­be­đe­nju rav­no­te­že iz­me­đu pri­ho­da i ras­ho­da.

U no­vi­je vre­me, iz­raz bu­džet upo­tre­blja­va se i u te­o­ri­ji i prak­si me­nadž­men­ta za ozna­ča­va­nje fi­nan­sij­skog aspek­ta pla­na. Na­i­me, bu­džet se for­mi­ra za sva­ki plan pred­u­ze­ća u de­lu ko­jim se utvr­đu­ju iz­da­ci neo­p­hod­ni za pred­u­zi­ma­nje pla­ni­ra­nih ak­tiv­no­sti.

Bu­džet kao plan­ski do­ku­ment do­no­si se go­di­šnje. Me­đu­tim, go­di­šnji bu­džet raz­ra­đu­je se po kvar­ta­li­ma i me­se­ci­ma, jer se nov­ča­na sred­stva obez­be­đu­ju po­ste­pe­nim pri­li­vom od pro­da­je pro­iz­vo­da ili iz dru­gih iz­vo­ra. Ta­ko­đe, nov­ča­ni iz­da­ci za pred­u­zi­ma­nje pla­nom pred­vi­đe­nih ak­tiv­no­sti, kao što su na­bav­ke ma­te­ri­ja­la, is­pla­te za­ra­da, pla­ća­nja po­re­skih i dru­gih oba­ve­za pre­ma dr­ža­vi, ne na­sta­ju u jed­no­krat­nim iz­no­si­ma, već se ras­po­re­đu­ju re­la­tiv­no rav­no­mer­no po me­se­ci­ma ili kvar­ta­li­ma.

U pro­ce­su pla­ni­ra­nja, od­no­sno u fa­zi do­no­še­nja pla­na kao in­stru­men­ta to­ga pro­ce­sa, bu­džet se sa­či­nja­va u nov­ča­nim je­di­ni­ca­ma me­re. Pre­ma to­me, bu­džet se sa­či­nja­va kao broj­ča­ni pre­gled pri­ho­da i ras­ho­da, ve­za­nih za od­go­va­ra­ju­će po­slo­ve u to­ku plan­skog pe­ri­o­da.

Me­nadž­ment pred­u­ze­ća ko­ri­sti bu­džet u ci­lju sa­gle­da­va­nja po­treb­nih nov­ča­nih sred­sta­va za po­je­di­ne ak­tiv­no­sti. Za­to se bu­džet ja­vlja kao od­re­đe­ni plan­ski do­ku­ment. Me­đu­tim, ka­ko bu­džet ima dve stra­ne – pri­hod­nu i ras­hod­nu – nje­go­va ulo­ga se pro­ši­ru­je i na kon­tro­lu po­slo­va­nja, od­no­sno na pro­ve­ru ostva­re­nja pla­nom utvr­đe­nih ras­ho­da za da­ti pe­riod.

Ka­ko je pred­u­ze­će slo­že­ni or­ga­ni­za­ci­o­ni si­stem, plan nje­go­vog po­slo­va­nja raz­ra­đu­je se i po po­je­di­nim po­slov­nim je­di­ni­ca­ma u nje­go­vom sa­sta­vu. Za­to se za sva­ku or­ga­ni­za­ci­o­nu je­di­ni­cu, u ko­joj se pla­ni­ra­ju po­treb­na nov­ča­na sred­stva, do­no­si po­se­ban bu­džet. Po­mo­ću bu­dže­ta or­ga­ni­za­ci­o­nih je­di­ni­ca me­nadž­ment pred­u­ze­ća da­je od­go­va­ra­ju­ća ovla­šće­nja nji­ho­vim me­na­dže­ri­ma da po­tro­še od­re­đe­ni iz­nos nov­ča­nih sred­sta­va za po­slo­ve ko­ji su im do­de­lje­ni, ali i da kon­tro­li­še ras­po­la­ga­nje ta­ko pla­ni­ra­nim sred­stvi­ma.

Bu­džet kao je­dan od vi­do­va plan­skih do­ku­me­na­ta ima, da­kle, i kon­trol­nu ulo­gu u pro­ce­su pla­ni­ra­nja kao pri­mar­ne funk­ci­je me­nadž­men­ta. Ti­me se po­tvr­đu­je po­stav­ka da pro­ces pla­ni­ra­nja ob­u­hva­ta i nad­zor nad re­a­li­za­ci­jom plan­skih ci­lje­va, od­no­sno iz­vr­ša­va­njem pla­nom utvr­đe­nih za­da­ta­ka.

Spe­ci­fič­nost bu­dže­ta kao plan­skog do­ku­men­ta ogle­da se i u či­nje­ni­ci da se u nje­mu pri­ka­zu­ju sa­mo broj­ča­ni po­ka­za­te­lji o pla­ni­ra­nim pri­ho­di­ma i ras­ho­di­ma iz­ra­že­nim u nov­ča­nim je­di­ni­ca­ma. Na­i­me, u pla­nu kao osnov­nom do­ku­men­tu pro­ce­sa pla­ni­ra­nja, po­red broj­ča­no iz­ra­že­nih po­ka­za­te­lja, sa­dr­ža­na su i od­go­va­ra­ju­ća obra­zlo­že­nja i do­ka­zi o oprav­da­no­sti po­je­di­nih ak­tiv­no­sti ko­je se pred­vi­đa­ju u bu­du­ćem pe­ri­o­du. Za­to se bu­džet če­sto tre­ti­ra kao ra­ču­no­vod­stve­ni do­ku­ment, ko­ji sa­dr­ži či­sto fi­nan­sij­ske ve­li­či­ne po po­je­di­nim stav­ka­ma pla­ni­ra­nih ak­tiv­no­sti pred­u­ze­ća u bu­du­ćem, plan­skom pe­ri­o­du.

Na osno­vu pret­hod­nog obra­zlo­že­nja mo­že se za­klju­či­ti da je bu­džet ra­ču­no­vod­stve­no-fi­nan­sij­ska kon­kre­ti­za­ci­ja pla­na pred­u­ze­ća i pla­no­va po­je­di­nih or­ga­ni­za­ci­o­nih je­di­ni­ca u nje­go­vom sa­sta­vu.[ii] Nji­me se omo­gu­ću­je i fi­nan­sij­ska kon­tro­la po­slo­va­nja, što se po­seb­no od­no­si na kon­tro­lu tro­ško­va ele­me­na­ta pro­iz­vod­nje.

Bu­džet kao plan­ski do­ku­ment ima ulo­gu i u okvi­ru me­ra za sni­ža­va­nje tro­ško­va po­slo­va­nja. “Jer smer kre­ta­nja tro­ško­va ni­kad ni­je na­do­le. Spre­ča­va­nje tro­ško­va zah­te­va kon­stan­tan rad na po­bolj­ša­nju pro­duk­tiv­no­sti sva­ke ope­ra­ci­je, iz go­di­ne u go­di­nu, sa mi­ni­mal­nim po­bolj­ša­njem od 3% go­di­šnje… Ali re­za­nje tro­ško­va tre­ba uvek da po­slu­ži kao pr­vi ko­rak ka iz­grad­nji si­ste­ma spre­ča­va­nja tro­ško­va u jed­noj or­ga­ni­za­ci­ji”.[iii]

Iz na­ve­de­nih sta­vo­va Pi­te­ra Dra­ke­ra (Pe­ter F. Druc­ker) mo­že se za­klju­či­ti da bu­džet kao plan­ski do­ku­ment ima ulo­gu ne sa­mo pa­siv­ne kon­tro­le iz­da­ta­ka već i in­stru­men­ta u ru­ka­ma me­nadž­men­ta, ko­ji slu­ži kao pod­lo­ga za spre­ča­va­nje ra­sta tro­ško­va, kao i nji­ho­vog sma­nje­nja. Za­to se u sa­vre­me­noj te­o­ri­ji i prak­si pla­ni­ra­nja kao pri­mar­ne funk­ci­je me­nadž­men­ta bu­dže­tu pri­da­je sve ve­ći zna­čaj. Bu­džet slu­ži i top me­nadž­men­tu da ostva­ri uvid u po­na­ša­nje me­na­dže­ra sred­njeg ni­voa, kao i da na njih pre­ne­se deo nad­le­žno­sti u ras­po­la­ga­nju fi­nan­sij­skim sred­stvi­ma za oba­vlja­nje po­slo­va u okvi­ru po­je­di­nih or­ga­ni­za­ci­o­nih je­di­ni­ca pred­u­ze­ća.

Po­de­la pla­no­va pre­ma vre­me­nu ko­je ob­u­hva­ta­ju

Plan se do­no­si kao in­stru­ment pro­ce­sa pla­ni­ra­nja bu­du­ćih ak­tiv­no­sti pred­u­ze­ća. Pri to­me, pla­nom se ob­u­hva­ta po­slo­va­nje pred­u­ze­ća ko­je tre­ba da se oba­vi u du­žem ili kra­ćem pe­ri­o­du. Na toj osno­vi raz­li­ku­ju se sle­de­će vr­ste pla­no­va i to:

• du­go­roč­ni,
• sred­njo­roč­ni,
• krat­ko­roč­ni i
• ope­ra­tiv­ni.

U te­o­ri­ji i prak­si me­nadž­men­ta pri­hva­će­na je ova­kva vre­men­ska kla­si­fi­ka­ci­ja pla­no­va, po ko­joj se ovi plan­ski do­ku­men­ti raz­li­ku­ju i u po­gle­du ro­ko­va za ko­je se do­no­se i po ob­u­hva­tu ak­tiv­no­sti pred­u­ze­ća u tim pe­ri­o­di­ma.

Na­i­me, du­ži­na bu­du­ćih pe­ri­o­da za ko­je se do­no­se pla­no­vi, opre­de­lju­je i sa­dr­žaj ovih plan­skih do­ku­me­na­ta. Što je pe­riod za ko­ji se plan do­no­si du­ži, to je pre­ci­znost pla­ni­ra­nja ma­nja i obr­nu­to. To pro­is­ti­če i iz či­nje­ni­ce da se da­lja bu­duć­nost te­že mo­že sa­gle­da­ti ne­go pe­riod ne­po­sred­no po­sle do­no­še­nja pla­na. Po­red to­ga, u ne­po­sred­no bli­žem pe­ri­o­du oče­ku­ju se ma­nje pro­me­ne u uslo­vi­ma po­slo­va­nja, dok se na du­ži pe­riod mo­ra­ju pred­vi­đa­ti krup­ni­je pro­me­ne ko­je su re­zul­tat in­ve­sti­ci­o­nih ula­ga­nja u rast i raz­voj pred­u­ze­ća. Otu­da i raz­li­ke u ob­u­hva­tu pla­no­va za raz­li­či­te pe­ri­o­de bu­duć­no­sti, o če­mu se po­seb­no go­vo­ri u sle­de­ćem de­lu ovog po­gla­vlja.

Du­go­roč­ni pla­no­vi

Već iz sa­mog ime­na ove vr­ste plan­skih do­ku­me­na­ta mo­že se za­klju­či­ti da se u nji­ma sa­dr­že za­da­ci za du­ži rok. Pri to­me, du­ži­na ro­ka za ko­ji se do­no­se pla­no­vi pred­u­ze­ća, kao osnov­nih pri­vred­nih su­bje­ka­ta, utvr­đu­je se pre­ma osnov­noj je­di­ni­ci me­re vre­me­na u pri­vre­di – go­di­ni. Na­i­me, go­di­na je pe­riod u ko­me se mo­gu pre­ci­zno utvr­đi­va­ti ve­li­či­ne pri­ho­da i ras­ho­da i me­đu­sob­no upo­re­đi­va­ti ra­di oce­ne po­slov­nog uspe­ha. Za­to se i za­vr­šni ra­ču­ni pred­u­ze­ća sa­či­nja­va­ju go­di­šnje.

U po­re­đe­nju sa go­di­nom kao osnov­nom je­di­ni­com me­re vre­me­na u pro­ce­su pla­ni­ra­nja, du­go­roč­ni pla­no­vi, po pra­vi­lu, ob­u­hva­ta­ju pe­riod od de­set go­di­na. Za­to se i sma­tra da su du­go­roč­ni pla­no­vi de­se­to­go­di­šnja  raz­ra­da za­da­ta­ka pred­u­ze­ća, za­sno­va­ni na vi­zi­ji me­nadž­men­ta pre­ma da­ljoj bu­duć­no­sti. Po­red to­ga, svo­je da­le­ko­se­žne ci­lje­ve pred­u­ze­ća, po­ne­kad, sa­gle­da­va­ju i na du­ži rok od de­set go­di­na. Na pri­mer, pet­na­est ili dva­de­set go­di­na mo­gu se sma­tra­ti pe­ri­o­di­ma za ko­je se utvr­đu­ju glo­bal­ni ci­lje­vi i raz­ra­đu­ju raz­voj­ni za­da­ci pred­u­ze­ća u osnov­nim kon­tu­ra­ma. Me­đu­tim, do­no­še­nje pla­no­va na ta­ko du­ge ro­ko­ve za­sni­va se na ve­o­ma ma­loj po­u­zda­no­sti i iz­ve­sno­sti.

Du­go­roč­ni pla­no­vi za de­se­to­go­di­šnji pe­riod ima­ju stra­te­gij­ski ka­rak­ter. To pod­ra­zu­me­va raz­ra­du raz­voj­nih ci­lje­va pred­u­ze­ća u za­dat­ke ko­je tre­ba oba­vi­ti u de­se­to­go­di­šnjem pe­ri­o­du da bi se obez­be­di­lo oču­va­nje i po­bolj­ša­nje da­tog pri­vred­nog su­bjek­ta u tr­ži­šnoj kon­ku­ren­ci­ji. U po­stup­ku do­no­še­nja de­se­to­go­di­šnjeg pla­na pred­u­ze­ća, me­nadž­ment mo­ra sa­gle­da­ti ne sa­mo mo­guć­no­sti raz­vo­ja in­ter­nih uslo­va po­slo­va­nja već i ten­den­ci­je pro­me­na ko­je se oče­ku­ju na tr­ži­štu i u ši­rem dru­štve­nom okru­že­nju.

Du­go­roč­ni pla­no­vi ob­u­hva­ta­ju raz­voj­ne ci­lje­ve i za­dat­ke pred­u­ze­ća či­ja re­a­li­za­ci­ja zah­te­va du­že vre­me i slo­že­ni­je ak­tiv­no­sti me­nadž­men­ta i dru­gih uče­sni­ka u pro­ce­su pri­vre­đi­va­nja. To pod­ra­zu­me­va i neo­p­hod­nost ve­ćih iz­no­sa fi­nan­sij­skih sred­sta­va za re­a­li­za­ci­ju ta­ko krup­nih raz­voj­nih ci­lje­va.

Ova­kva vr­sta pla­no­va ka­rak­te­ri­stič­na je za ve­li­ke po­slov­ne si­ste­me, ko­ji­ma je neo­p­hod­no du­že vre­me za pri­lag­đa­va­nje pri­li­ka­ma na tr­ži­štu i u ukup­nom dru­štve­nom okru­že­nju. Du­go­roč­ni pla­no­vi se za­sni­va­ju na po­zna­va­nju eko­nom­skih, so­ci­jal­nih, de­mo­graf­skih, eko­lo­ških i dru­gih ten­den­ci­ja u okru­že­nju u ko­me pred­u­ze­će de­lu­je i u ko­me oče­ku­je da će de­lo­va­ti.

Pla­no­vi ko­ji se do­no­se na du­ži rok omo­gu­ću­ju me­nadž­men­tu pred­u­ze­ća da se bo­lje ori­jen­ti­še pri do­no­še­nju sred­njo­roč­nih i krat­ko­roč­nih pla­no­va. Na­i­me, du­go­roč­ni pla­no­vi, ko­ji­ma se utvr­đu­ju glo­bal­ni za­da­ci pred­u­ze­ća u bu­duć­no­sti, omo­gu­ću­ju uvid u pro­ble­me na ko­je se mo­že na­i­ći u ta­ko du­gom pe­ri­o­du po­slo­va­nja. Iz to­ga pro­is­ti­če i po­tre­ba da se iz­ra­đu­ju po­seb­ni pro­gra­mi i pro­jek­ti ko­ji­ma se mo­gu pre­va­zi­ći ta­ko uoče­ni pro­ble­mi na du­ži rok.

Sred­njo­roč­ni pla­no­vi

Kon­ti­nu­i­tet pro­ce­sa pla­ni­ra­nja zah­te­va do­no­še­nje i sred­njo­roč­nih pla­no­va. To su, uglav­nom, pla­no­vi ko­ji se do­no­se za pe­to­go­di­šnji pe­riod i ob­u­hva­ta­ju ta­ko­đe ci­lje­ve i za­dat­ke iz obla­sti ra­sta i raz­vo­ja pred­u­ze­ća. Pre­ma to­me, i ova vr­sta pla­no­va usme­re­na je na raz­ra­du stra­te­ških ci­lje­va pred­u­ze­ća.

Sred­njo­roč­ni pla­no­vi iz­ra­đu­ju se sa vi­šim ste­pe­nom iz­ve­sno­sti i po­u­zda­no­sti ne­go što je slu­čaj sa de­se­to­go­di­šnjim i dru­gim du­go­roč­nim pla­no­vi­ma. Me­đu­tim, rok od pet go­di­na ni­je do­volj­no du­go vre­me za raz­voj­ne vi­zi­je ve­li­kih po­slov­nih si­ste­ma. Ovo tim pre uko­li­ko se ra­di o stra­te­škim in­ve­sti­ci­o­nim ula­ga­nji­ma ko­ja se raz­ra­đu­ju u po­seb­nim pro­jek­ti­ma. Ka­da se ra­di o ma­njim i sred­njim pred­u­ze­ći­ma, pe­riod od pet go­di­na pred­sta­vlja do­volj­no du­go vre­me da se re­a­li­zu­ju raz­voj­ne stra­te­gi­je. Za­to se ova­kvim pla­no­vi­ma obez­be­đu­je re­la­tiv­na tač­nost pred­vi­đa­nja bu­du­ćih do­ga­đa­nja na tr­ži­štu i u ši­rem dru­štve­nom okru­že­nju. Pe­to­go­di­šnji pla­no­vi za­sni­va­ju se na ana­li­zi pro­šlo­sti, oce­ni sa­da­šnjo­sti i pro­ce­ne bu­duć­no­sti. Na ta­kvim osno­va­ma mo­gu­će je utvr­đi­va­ti plan­ske za­dat­ke za sle­de­ćih pet go­di­na sa do­sta po­u­zda­no­sti i iz­ve­sno­sti. U pe­to­go­di­šnjem pe­ri­o­du mo­gu­će je pred­u­zi­ma­nje od­go­va­ra­ju­ćih raz­voj­nih ak­tiv­no­sti i sa­gle­da­va­nje re­a­li­za­ci­je pla­nom utvr­đe­nih za­da­ta­ka.

Krat­ko­roč­ni pla­no­vi

Pod poj­mom krat­ko­roč­ni pla­no­vi pod­ra­zu­me­va­ju se oni plan­ski do­ku­men­ti ko­ji se do­no­se za pe­riod od jed­ne go­di­ne. To su plan­ski do­ku­men­ti ko­ji se do­no­se u vi­du go­di­šnjeg pla­na ili bu­dže­ta pred­u­ze­ća, a ko­ji­ma se ob­u­hva­ta­ju za­da­ci ko­je tre­ba iz­vr­ši­ti u ne­po­sred­noj bu­duć­no­sti.

Kon­ti­nu­i­tet po­slo­va­nja pred­u­ze­ća zah­te­va da se pro­ces pla­ni­ra­nja od­vi­ja ne­pre­kid­no, što pod­ra­zu­me­va do­no­še­nje du­go­roč­nih pla­no­va, za­tim nji­ho­vu raz­ra­du na sred­njo­roč­ne za­dat­ke, te ne­po­sred­no utvr­đi­va­nje za­da­ta­ka za jed­nu go­di­nu kao osnov­nu vre­men­sku je­di­ni­cu u pri­vred­noj prak­si.

U krat­ko­roč­nim pla­no­vi­ma raz­ra­đu­ju se za­da­ci pred­u­ze­ća za­sno­va­ni na nje­go­vim po­sto­je­ćim mo­guć­no­sti­ma i po­lo­ža­ju u nje­go­vom tr­ži­šnom i ukup­nom dru­štve­nom okru­že­nju. Ovim pla­no­vi­ma raz­ra­đu­ju se za­da­ci te­ku­ćeg po­slo­va­nja, jer je go­di­na da­na u ži­vo­tu pred­u­ze­ća su­vi­še kra­tak pe­riod za kon­ci­pi­ra­nje i re­a­li­za­ci­ju raz­voj­nih ci­lje­va. Za ne­po­sred­no sle­de­ću po­slov­nu go­di­nu me­nadž­ment pred­u­ze­ća do­no­si bu­džet kao fi­nan­sij­ski plan, ko­jim se utvr­đu­ju po­treb­ni iz­da­ci i oče­ki­va­ni pri­ho­di, kao i mo­gu­ći pro­fit. Na taj na­čin, usme­ra­va se po­slo­va­nje pred­u­ze­ća kao ce­li­ne i nje­go­vih or­ga­ni­za­ci­o­nih je­di­ni­ca u fi­nan­sij­skoj sfe­ri ak­tiv­no­sti. Po­red to­ga, go­di­šnjim pla­nom raz­ra­đu­ju se za­da­ci u svim seg­men­ti­ma or­ga­ni­za­ci­o­ne struk­tu­re pred­u­ze­ća, ka­ko po po­slov­nim funk­ci­ja­ma, ta­ko i po po­je­di­nim stra­te­škim po­slov­nim je­di­ni­ca­ma, pro­fit­nim cen­tri­ma, cen­tri­ma pri­ho­da i cen­tri­ma tro­ško­vI.

Ope­ra­tiv­ni pla­no­vi

Go­di­šnji plan pred­u­ze­ća ob­u­hva­ta ce­li­nu ak­tiv­no­sti tog pri­vred­nog su­bjek­ta u jed­noj po­slov­noj go­di­ni. Me­đu­tim, ukup­no po­slo­va­nje pred­u­ze­ća sa­sto­ji se iz vi­še po­seb­nih gru­pa po­slo­va ko­je tre­ba oba­vi­ti da bi se iz­vr­šio go­di­šnji plan­ski za­da­tak. Spe­ci­fi­ci­ra­ni plan­ski za­da­ci za po­je­din­ce i or­ga­ni­za­ci­o­ne je­di­ni­ce, ras­po­re­đe­ni na vre­men­ske in­ter­va­le kra­će od jed­ne go­di­ne pred­sta­vlja­ju ope­ra­tiv­ne pla­no­ve. Po­mo­ću ova­ko for­mu­li­sa­nih plan­skih za­da­ta­ka i nji­ho­vog ostva­ri­va­nja, me­nadž­ment pred­u­ze­ća obez­be­đu­je ko­or­di­na­ci­ju ukup­nog po­slo­va­nja i kon­tro­lu funk­ci­o­ni­sa­nja sva­kog seg­men­ta or­ga­ni­za­ci­o­ne struk­tu­re.

Do­no­še­nje ope­ra­tiv­nih pla­no­va za­sni­va se na go­di­šnjem pla­nu pred­u­ze­ća, či­ja struk­tu­ra se raz­la­že na kra­će pe­ri­o­de i na po­je­di­ne or­ga­ni­za­ci­o­ne je­di­ni­ce za­du­že­ne za oba­vlja­nje par­ci­jal­nih za­da­ta­ka. Ova vr­sta pla­no­va pred­sta­vlja ter­mi­ni­ra­nje po­slo­va pred­vi­đe­nih go­di­šnjim pla­nom. To pod­ra­zu­me­va pre­ci­zi­ra­nje di­na­mi­ke iz­vr­ša­va­nja plan­skih za­da­ta­ka. Dru­ga fa­za do­no­še­nja ope­ra­tiv­nih pla­no­va je­ste lan­si­ra­nje rad­ne do­ku­men­ta­ci­je po ko­joj se oba­vlja­ju po­je­di­ni za­da­ci. Ope­ra­tiv­ni pla­no­vi do­no­se se i za po­je­di­ne po­slov­ne funk­ci­je, kao što su mar­ke­ting, pro­iz­vod­nja, fi­nan­si­je, na­bav­ka, za­po­šlja­va­nje i dru­ge. Ova­ko kon­ci­pi­ra­ni ope­ra­tiv­ni pla­no­vi pred­sta­vlja­ju ne­po­sred­ne za­dat­ke od­go­va­ra­ju­ćih sek­to­ra i slu­žbi kao spe­ci­ja­li­zo­va­nih or­ga­ni­za­ci­o­nih je­di­ni­ca ko­je su no­si­o­ci po­je­di­nih po­slov­nih funk­ci­ja.

 

BELEŠKE

[i] Na­ziv bu­džet po­ti­če od la­tin­ske re­či bul­ga što zna­či ko­žna tor­ba. U en­gle­skoj par­la­men­tar­noj ter­mi­ni­lo­gi­ji bio je to na­ziv za ko­žnu tor­bu u ko­joj je mi­ni­star fi­nan­si­ja do­no­sio pred­log dr­žav­nih pri­ho­da i ras­ho­da za sle­de­ću go­di­nu. Otva­ra­nje ove tor­be na­zi­va­lo se otva­ra­njem bu­dže­ta. Ka­sni­je se ovaj iz­raz odo­ma­ćio u ve­ći­ni ze­ma­lja, te ušao u upo­tre­bu i u te­o­ri­ji i pra­k­si pla­ni­ra­nja po­slo­va­nja pred­u­ze­ća.

[ii] Mi­li­sa­vlje­vić, M., To­do­ro­vić, J.: Pla­ni­ra­nje i po­slov­na po­li­ti­ka pred­u­ze­ća, Sa­vre­me­na ad­mi­ni­stra­ci­ja, Be­o­grad, 1995. str. 149.

[iii] Druc­ker, P.: Me­nadž­ment za bu­duć­nost, PS “Gr­meč”, Pri­vred­ni pre­gled, Be­o­grad, 1995. str. 180.

 

Detaljnije u udžbeniku Menadžment – principi i koncepti