Kao i u ži­vo­tu ta­ko i u po­slu uspjeh ne do­la­zi sam po se­bi. Or­ga­ni­za­ci­je ko­je zna­ju šta že­le, zna­ju da mo­ra­ju da de­fi­ni­šu svo­je ci­lje­ve i da osmi­sle na­čin ka­ko do tih ci­lje­va i da do­đu. Bez ja­sne vi­zi­je o svo­joj bu­duć­no­sti, na­pre­dak je splet sa­mo slu­čaj­no­sti i sret­nih okol­no­sti, ko­ji u naj­ve­ćem bro­ju slu­ča­je­va osta­je sa­mo uza­lud­na te­žnja. Ka­ko bi sti­gli ta­mo gdje že­le, za or­ga­ni­za­ci­je je neo­p­hod­no da osmi­sle i iden­ti­fi­ku­ju svo­ju mi­si­ju ko­ja će slu­ži­ti kao vo­di­lja na pu­tu ostva­re­nja ci­lje­va do ko­ga se mo­že do­ći je­di­no stu­di­o­znim i stra­teš­kim pla­ni­ra­njem sva­ke ak­tiv­no­sti i rad­nje ko­ju or­ga­ni­za­ci­ja pred­u­zi­ma.

Pla­ni­ra­njem se tra­si­ra pra­vac ra­da, po­ve­ća­va efi­ka­snost i efek­tiv­nost or­ga­ni­za­ci­je i utvr­đu­ju stan­dar­di kon­tro­le. Sva­ki od tri na­ve­de­na raz­lo­ga je od suš­tin­ske va­žno­sti u ostva­ri­va­nju mi­si­je or­ga­ni­za­ci­je. Ka­da no­si­o­ci ak­tiv­no­sti zna­ju šta i ka­ko tre­ba da ra­de da bi se po­sti­gao za­da­ni or­ga­ni­za­ci­o­ni cilj, oni svo­je po­na­ša­nje i ak­tiv­no­sti usmje­ra­va­ju u že­lje­nom prav­cu. Na taj na­čin se gu­bi “pra­zan hod” u ra­du jer se su­viš­ne rad­nje eli­mi­ni­šu, što do­vo­di do sma­nje­nja ne­po­treb­nih ak­tiv­no­sti i troš­ko­va. Na kra­ju, ka­da ima­te za­da­ne, mjer­lji­ve ci­lje­ve i stan­dar­de, pro­ces kon­tro­le je objek­ti­van i ko­ri­stan ka­ko za or­ga­ni­za­ci­ju ta­ko i za za­po­sle­ne, jer ne­dvo­smi­sle­no uka­zu­je na even­tu­al­ne de­vi­ja­ci­je i omo­gu­ća­va me­nadž­men­tu da utvr­di neo­p­hod­ne ko­rek­tiv­ne mje­re i ak­ci­je.

Stra­teš­ko pla­ni­ra­nje je me­na­džer­ska alat­ka ko­jom se utvr­đu­ju iz­bo­ri iz­me­đu vi­še mo­guć­no­sti ka­ko bi se doš­lo do one op­ti­mal­ne ko­ja će do­ve­sti do is­pu­nje­nja or­ga­ni­za­ci­o­ne mi­si­je. To je pro­ces u ko­me se utvr­đu­ju ci­lje­vi i bi­ra­ju ade­kvat­ne stra­te­gi­je po­mo­ću ko­jih će se za­da­ni ci­lje­vi i is­pu­ni­ti. Da­kle, ri­ječ je o or­ga­ni­zo­va­nom na­po­ru da se do­ne­su ade­kvat­ne od­lu­ke i de­fi­ni­šu ak­tiv­no­sti ko­je će vo­di­ti or­ga­ni­za­ci­ju ka pro­jek­to­va­nom ci­lju uva­ža­va­ju­ći nje­nu sa­daš­nju po­zi­ci­ju, že­lje i mo­guć­no­sti i kom­bi­nu­ju­ći i ko­ri­ste­ći sve ras­po­lo­ži­ve re­sur­se na op­ti­ma­lan na­čin.

Do­no­še­nje od­lu­ka je kom­plek­san pro­ces ko­me se mo­ra pri­stu­pi­ti kraj­nje oba­zri­vo i pro­miš­lje­no. Čo­vjek u to­ku ži­vo­ta do­ne­se bez­broj raz­li­či­tih od­lu­ka. Ne­ke do­no­si ma­hi­nal­no, ru­tin­ski, a ne­ke s pu­nom pa­žnjom i bri­gom. Ve­ći­na tih od­lu­ka je od suš­tin­ske va­žno­sti za nje­go­vu eg­zi­sten­ci­ju i nje­gov uspjeh u ži­vo­tu, jer one opre­dje­lju­ju nje­go­ve ak­tiv­no­sti u bu­duć­no­sti. Or­ga­ni­za­ci­ja, kao ”živ or­ga­ni­zam”, ta­ko­đe za­vi­si od kva­li­te­ta od­lu­ka ko­je do­no­se nje­ni me­na­dže­ri. Kva­li­tet tih od­lu­ka opre­dje­lju­je bu­du­ći rad or­ga­ni­za­ci­je i nje­nu efi­ka­snost. U ko­joj mje­ri će ona us­pje­ti da za­do­vo­lji svo­je am­bi­ci­je za­vi­si od ni­za fak­to­ra, a pri­je sve­ga od kva­li­te­ta od­lu­ka i na­či­na na ko­ji ih do­no­si.

Do­no­še­nje od­lu­ka u ne­pro­fit­nim or­ga­ni­za­ci­ja­ma za­vi­si od šest kom­plek­snih fak­to­ra:[1]

• Neo­pi­plji­vost uslu­ga,
• Slab uti­caj kli­je­na­ta,
• Ja­ka ali vi­še pro­fe­si­o­nal­na ne­go or­ga­ni­za­ci­o­na pri­vr­že­nost za­po­sle­nih,
• Ome­ta­nje me­nadž­men­ta or­ga­ni­za­ci­je od stra­ne da­va­o­ca re­sur­sa,
• Uz­dr­ža­nost od upo­tre­be ka­žnja­va­nja i na­gra­đi­va­nja,
• Uti­caj ha­ri­zma­tič­nog li­de­ra i/ili or­ga­ni­za­ci­o­ne mi­sti­ke na iz­bor po­je­di­nih op­ci­ja.

Za­jed­no, ovih šest fak­to­ra uti­ču na sla­blje­nje pro­ce­sa do­no­še­nja od­lu­ka i do­vo­de do ne­e­fi­ka­sno­sti i ne­e­fek­tiv­no­sti ne­pro­fit­nih or­ga­ni­za­ci­ja.[2] Me­na­džer­sko do­no­še­nje od­lu­ka ne smi­je bi­ti iz­lo­že­no bi­lo ka­kvim ne­ga­tiv­nim uti­ca­ji­ma. Ono mo­ra bi­ti ra­zum­no i ra­ci­o­nal­no ka­ko bi i sa­me od­lu­ke bi­le op­ti­mal­ne. Da bi pro­ces do­no­še­nja od­lu­ka bio ra­ci­o­na­lan mo­ra­ju se is­pu­ni­ti od­re­đe­ne pret­po­stav­ke:

• Pro­blem je iden­ti­fi­ko­van a pri­o­ri­te­ti od­re­đe­ni,
• Po­sto­je sve re­le­vant­ne in­for­ma­ci­je,
• Tre­ba po­sti­ći je­dan, do­bro de­fi­ni­san cilj,
• Dru­ge mo­guć­no­sti i po­slje­di­ce su po­zna­te,
• Ne po­sto­ji uti­caj na do­no­si­o­ca od­lu­ka,
• Na­gra­đi­va­nje i ka­žnja­va­nje se pro­vo­di u skla­du sa re­zul­ta­ti­ma ra­da.

Kva­li­tet­no do­ne­se­na od­lu­ka je ključ do­brog pla­ni­ra­nja. Po­red to­ga, za or­ga­ni­za­ci­je je u pro­ce­su pla­ni­ra­nja neo­p­hod­no da ras­po­la­že re­le­vant­nim in­for­ma­ci­ja­ma, kao što je u pret­hod­nom pa­su­su na­ve­de­no, da ne­pre­sta­no is­tra­žu­ju, mo­di­fi­ku­ju i te­sti­ra­ju stra­te­gi­je u upo­tre­bi, da raz­vi­ju ade­kvat­ne stra­te­gij­ske pla­no­ve, da ima­ju raz­vi­je­ne pla­no­ve ve­za­ne za ljud­ske re­sur­se i in­for­ma­ci­o­ne teh­no­lo­gi­je, da usta­no­ve efi­ka­sne pro­ce­du­re za za­poš­lja­va­nje i tre­ning za­po­sle­nih, i slič­no.

Pro­ces stra­teš­kog pla­ni­ra­nja

Pro­ces stra­teš­kog pla­ni­ra­nja se za­sni­va na de­talj­nom pre­gle­du i pro­cje­ni mi­si­je or­ga­ni­za­ci­je. Ne­ka od pi­ta­nja ko­ja mo­gu po­mo­ći me­nadž­men­tu or­ga­ni­za­ci­je u pro­ce­su stra­te­gij­skog pla­ni­ra­nja su:[3]

• Šta je suš­ti­na or­ga­ni­za­ci­je? Šta je či­ni je­din­stve­nom?
• Ko­je su osnov­ne vri­jed­no­sti i vje­ro­va­nja nje­nih stej­khol­de­ra?
• Ko­ja je nje­na mi­si­ja? Ko­me slu­ži? Tre­ba li se mi­si­ja do­pu­ni­ti?
• Šta or­ga­ni­za­ci­ja ra­di naj­bo­lje, i u ka­kvoj je to ve­zi sa onim što je po­treb­no ura­di­ti?
• Ko­je su sna­ge? Ko­je su sla­bo­sti?
• Šta je ključ uspje­ha or­ga­ni­za­ci­je?
• Od fak­to­ra ko­ji je či­ne dru­ga­či­jom, šta se mi­je­nja u okru­že­nju a šta ra­di kon­ku­ren­ci­ja?
• Ka­ko or­ga­ni­za­ci­ja za­i­sta mo­že na­pra­vi­ti raz­li­ku u ži­vo­ti­ma stej­khol­de­ra i u druš­tvu?
• Ko­je ak­tiv­no­sti se is­pla­te pred­u­ze­ti i ko­ji­ma se tre­ba po­sve­ti­ti u na­red­ne tri go­di­ne? Pet go­di­na?
• Šta se mo­ra ura­di­ti da bi se stra­te­gi­ja im­ple­men­ti­ra­la?

Kraj­nji is­hod ili re­zul­tat stra­teš­kog pla­ni­ra­nja je stra­teš­ki plan. On tre­ba da od­ra­ža­va re­al­ne mo­guć­no­sti or­ga­ni­za­ci­ja a ni­ka­ko nje­nu li­stu že­lja. Ta re­al­nost tre­ba da bu­de po­stig­nu­ta objek­tiv­nim sa­gle­da­va­njem tre­nut­nog či­nje­nič­nog sta­nja i fak­to­ra, ka­ko unu­tar or­ga­ni­za­ci­je ta­ko i u okru­že­nju, ali i  re­al­nog i objek­tiv­nog an­ti­ci­pi­ra­nja do­ga­đa­ja u bu­duć­no­sti. Stra­teš­ki plan tre­ba da hro­no­loš­ki od­sli­ka bu­du­će ak­tiv­no­sti or­ga­ni­za­ci­je u svim nje­nim seg­men­ti­ma. Stra­teš­ki plan tre­ba da:[4]

• Utvr­di pri­o­ri­te­te or­ga­ni­za­ci­je,
• Ras­po­re­di ljud­ske i fi­nan­sij­ske re­sur­se za is­pu­nje­nje de­fi­ni­sa­nih ci­lje­va,
• Pro­ci­je­ni da li se ci­lje­vi is­pu­nja­va­ju, i
• Utvr­di na­či­ne na ko­ji će se ocje­nji­va­ti pro­gra­mi, oso­blje i re­sur­si.

Broj­ni fak­to­ri uti­ču na kva­li­tet pla­ni­ra­nja u ne­pro­fit­noj or­ga­ni­za­ci­ji a naj­zna­čaj­ni­ji su:[5]

• Obez­bje­đi­va­nje po­drš­ke i oba­ve­za li­de­ra u or­ga­ni­za­ci­ji,
• Uklju­či­va­nje li­de­ra, oso­blja i osta­lih stej­khol­de­ra,
• Iden­ti­fi­ko­va­nje kon­sul­tan­ta,
• Pro­vo­đe­nje ana­li­ze okru­že­nja,
• Pla­ni­ra­nje i odr­ža­va­nje sa­stan­ka sa ključ­nim li­de­ri­ma i oso­bljem,
• Is­pi­ti­va­nje po­slje­di­ca stra­teš­kog pla­na na tre­nut­ne pro­gra­me i struk­tu­re or­ga­ni­za­ci­je.

Na­ve­de­ni ele­men­ti bi tre­ba­lo da se ima­ju na umu u to­ku ci­je­log pro­ce­sa ka­ko bi se iz­bje­gle even­tu­al­ne ne­že­lje­ne re­ak­ci­je po­je­di­na­ca a sa­mim tim uspo­ra­va­nje pro­ce­sa. Sam pro­ces stra­teš­kog pla­ni­ra­nja ob­u­hva­ta ak­tiv­no­sti: iden­ti­fi­ko­va­nja mi­si­je or­ga­ni­za­ci­je, SWOT ana­li­zu, for­mu­li­sa­nje stra­te­gi­ja, im­ple­men­ta­ci­ju i ocje­nu stra­te­gi­ja.

Kreiranje organizacione mi­si­je

Mi­si­ja or­ga­ni­za­ci­je mo­ra bi­ti kon­ci­zna, ne­dvo­smi­sle­na i mo­ra ar­ti­ku­li­sa­ti že­lje i ci­lje­ve or­ga­ni­za­ci­je. Ona opi­su­je svr­hu, od­no­sno opis zbog če­ga ne­ka or­ga­ni­za­ci­ja po­sto­ji, re­zul­tat nje­nog po­sto­ja­nja, vr­stu po­sla ko­jim se ba­vi kao i vri­jed­no­sti i vje­ro­va­nja ko­ja vla­da­ju u or­ga­ni­za­ci­ji. Po­jam ko­ji se uglav­nom ve­že za po­jam mi­si­je je vi­zi­ja or­ga­ni­za­ci­je. Vi­zi­ja pred­sta­vlja sli­ko­vit opis onog što že­li da se po­stig­ne pot­pu­nim is­pu­nje­njem mi­si­je. Ti­pič­ne kom­po­nen­te mi­si­je ne­pro­fit­nih or­ga­ni­za­ci­ja sa­dr­ža­ne su u slijedećoj tabeli[6].

Svr­ha: Ko­ja je svr­ha po­sto­ja­nja va­še ne­pro­fit­ne or­ga­ni­za­ci­je? Po­tre­be: Ko­je po­tre­be or­ga­ni­za­ci­ja za­do­vo­lja­va? Te­ri­to­ri­ja: Gdje je, ge­o­graf­ski gle­da­no, or­ga­ni­za­ci­ja kon­ku­rent­na? Fi­lo­zo­fi­ja: Ko­ja su osnov­na uvje­re­nja, vri­jed­no­sti, aspi­ra­ci­je i etič­ki pri­o­ri­te­ti or­ga­ni­za­ci­je? Kon­cept or­ga­ni­za­ci­je: Ko­je su suš­tin­ske kom­pe­tent­no­sti or­ga­ni­za­ci­je? Po­zi­ti­van jav­ni imidž: Ka­kvo je miš­lje­nje jav­no­sti o va­šoj or­ga­ni­za­ci­ji? Bri­ga o ljud­skim re­sur­si­ma: Da li or­ga­ni­za­ci­ja sma­tra da su ljud­ski re­sur­si va­žan fak­tor?

 Pre­ma Braj­su (Bryce), do­bar tekst mi­si­je tre­ba da sa­dr­ži slje­de­će če­ti­ri ka­rak­te­ri­sti­ke:[7]

• Druš­tve­ni ugo­vor iz­me­đu or­ga­ni­za­ci­je (i nje­nih čla­no­va) i druš­tva, u ši­rem smi­slu ri­je­či, ko­jim se na­vo­di svr­ha or­ga­ni­za­ci­je i ono če­mu ona te­ži da ostva­ri kao i za­jed­nič­ke vri­jed­no­sti, vje­ro­va­nja i aspi­ra­ci­je.
• Traj­nost u smi­slu da je mi­si­ja usvo­je­na sa du­ži rok i da ne­će bi­ti ne­po­treb­nih iz­mje­na,
• Ja­sno­ća u for­mu­la­ci­ji, gdje je ja­sno na­ve­de­na svr­ha or­ga­ni­za­ci­je,
• Odo­bra­va­nje u smi­slu da se mi­si­ja do­ži­vlja­va kao le­gi­tim­na i re­le­vant­na od stra­ne ključ­nih stej­khol­de­ra i da je u skla­du sa za­kon­skom re­gu­la­ti­vom.

SWOT ana­li­za

Pri­li­kom for­mu­li­sa­nja stra­teš­kog pla­na neo­p­hod­no je iz­vr­ši­ti in­ter­nu i eks­ter­nu ana­li­zu. Ana­li­za in­ter­nog i eks­ter­nog okru­že­nja u te­o­ri­ji je po­zna­ta kao SWOT ana­li­za.

In­ter­nom ana­li­zom sti­če se ja­sna sli­ka o re­sur­si­ma or­ga­ni­za­ci­je ka­ko fi­nan­sij­skim ta­ko i teh­no­loš­kim, ljud­skim i slič­no. Na osno­vu nje or­ga­ni­za­ci­ja do­la­zi do sa­zna­nja o ak­tiv­no­sti­ma ko­je do­bro oba­vlja i re­sur­si­ma sa ko­ji­ma ras­po­la­že, od­no­sno spo­zna­je svo­ju sna­gu. Uko­li­ko or­ga­ni­za­ci­ja po­sje­du­je ne­ke ri­jet­ke ili je­din­stve­ne re­sur­se on­da se mo­že re­ći da ona ima od­re­đe­nu suš­tin­sku kom­pe­tent­nost. Isto ta­ko, in­ter­na ana­li­za omo­gu­ća­va or­ga­ni­za­ci­ji da spo­zna svo­je sla­bo­sti, od­no­sno da uvi­di ko­je su to ak­tiv­no­sti ko­je se ne oba­vlja­ju do­bro i ko­ji su to re­sur­si sa ko­ji­ma ne ras­po­la­že.

Kao što je in­ter­na ana­li­za va­žna za sa­gle­da­va­nje sna­ga i sla­bo­sti or­ga­ni­za­ci­je ta­ko je i eks­ter­na ana­li­za bit­na za utvr­đi­va­nje šan­si i pri­jet­nji. Me­na­dže­ri u ne­koj or­ga­ni­za­ci­ji mo­ra­ju ne­pre­sta­no da vr­še eks­ter­nu ana­li­zu ka­ko bi bi­li upo­zna­ti sa ak­tiv­no­sti­ma ka­ko kon­ku­ren­ci­je ta­ko i osta­lih eks­ter­nih fak­to­ra ko­ji mo­gu uti­ca­ti na rad or­ga­ni­za­ci­je, kao što su npr. eko­nom­ski i tr­žiš­ni uslo­vi, po­li­tič­ki fak­to­ri, vri­jed­no­sti i druš­tve­ne nor­me u da­tom okru­že­nju, kon­ku­ren­ci­ja, so­ci­o­e­ko­nom­ski i de­mo­graf­ski fak­to­ri, za­kon­ska re­gu­la­ti­ve i mo­guć­nost do­bi­ja­nja gran­to­va i do­na­ci­ja iz raz­li­či­tih iz­vo­ra. Na­kon to­ga, oni utvr­đu­ju svo­je šan­se, od­no­sno po­zi­tiv­ne tren­do­ve eks­ter­nog okru­že­nja ko­ji se mo­gu is­ko­ri­sti­ti za dalj­nji rast, raz­voj i pro­spe­ri­tet or­ga­ni­za­ci­je, i pri­jet­nje, ne­ga­tiv­ne tren­do­ve ko­ji mo­gu da uma­nje efi­ka­s­nost or­ga­ni­za­ci­je.

Ana­li­za sa­ma za se­be ni­je od ve­li­ke ko­ri­sti. Nje­na svr­ha se ogle­da ne sa­mo u sa­gle­da­va­nju či­nje­nič­nog sta­nja i tren­do­va već i bla­go­vre­me­nom dje­lo­va­nju. Me­na­dže­ri ne­pro­fit­nih or­ga­ni­za­ci­ja ko­ji stra­teš­ki raz­miš­lja­ju, mo­gu, mo­ra­ju i tre­ba da raz­vi­ju ta­kve me­ha­ni­zme ko­ji će im omo­gu­ći­ti kon­ti­nu­i­ra­no pra­će­nje šan­si, pri­jet­nji, sna­ga i sla­bo­sti i prompt­no re­a­go­va­nje u skla­du sa da­tom si­tu­a­ci­jom.

Formulisanje strategija

Na­kon za­vr­šet­ka SWOT ana­li­ze do­no­si­o­ci od­lu­ka ras­po­la­žu in­for­ma­ci­ja­ma o po­zi­tiv­nim i ne­ga­tiv­nim aspek­ti­ma eks­ter­nog i in­ter­nog okru­že­nja. Uko­li­ko utvr­đe­ne sna­ge ne­ke or­ga­ni­za­ci­je pred­sta­vlja­ju kon­ku­rent­sku pred­nost, on­da mo­že­mo da ka­že­mo da je or­ga­ni­za­ci­ja na do­brom pu­tu da ostva­ri svo­je ci­lje­ve i is­pu­ni svo­ju mi­si­ju. Uko­li­ko se ana­li­zom doš­lo do za­ključ­ka da po­sto­je ne­ga­tiv­ni tren­do­vi u ne­kom od or­ga­ni­za­ci­o­nih di­je­lo­va, od­no­sno uko­li­ko su usta­no­vlje­ne po­je­di­ne sla­bo­sti, mo­že se pri­stu­pi­ti pro­mje­ni po­je­di­nih stra­te­gi­ja ko­je ni­su da­le za­do­vo­lja­va­ju­će re­zul­ta­te.

Or­ga­ni­za­ci­je iden­ti­fi­ku­ju i utvr­đu­ju od­re­đe­ne stra­te­gi­je ka­ko bi mo­gle da dje­lu­ju po od­re­đe­nim pi­ta­nji­ma. Sva­ki od funk­ci­o­nal­nih di­je­lo­va or­ga­ni­za­ci­je ima svo­je stra­te­gi­je ko­ji­ma is­pu­nja­va svo­je ci­lje­ve a sa­mim tim po­ma­že cje­lo­kup­nom si­ste­mu, od­no­sno or­ga­ni­za­ci­ji, da iz­vr­ši svoj je­din­stve­ni i za­jed­nič­ki cilj i da is­pu­ni mi­si­ju.

U za­vi­sno­sti od ni­voa me­nadž­men­ta, u ne­pro­fit­nim or­ga­ni­za­ci­ja­ma, kao i u pro­fit­no ori­jen­ti­sa­nim, di­zaj­ni­ra­ju se tri vr­ste stra­te­gi­ja: funk­ci­o­nal­n, kon­ku­rent­ske i kor­po­ra­tiv­ne stra­te­gi­je. Funk­ci­o­nal­ne stra­te­gi­je su krat­ko­roč­ne stra­te­gi­je, do jed­ne go­di­ne, usmje­re­ne na ci­lje­ve i ak­tiv­no­sti raz­li­či­tih or­ga­ni­za­ci­o­nih i ope­ra­tiv­nih pod­ruč­ja. Kon­ku­rent­ske stra­te­gi­je  ima­ju za cilj da de­fi­ni­šu me­to­de i teh­ni­ke ko­je će or­ga­ni­za­ci­ja ko­ri­sti­ti ka­ko bi iz­gra­di­la i du­go­roč­no odr­ža­la or­ga­ni­za­ci­o­nu kon­ku­rent­nost na tr­žiš­tu. Kor­po­ra­tiv­ne stra­te­gi­je su stra­te­gi­je ko­je se ba­ve du­go­roč­nim pi­ta­nji­ma, kao što su, na pri­mjer, za or­ga­ni­za­ci­je ko­je se ba­ve sa vi­še dje­lat­no­sti, iz­bor dje­lat­no­sti i nji­hov me­đu­sob­ni od­nos, prav­ci raz­vo­ja i slič­no. Ovim stra­te­gi­ja­ma se utvr­đu­ju vr­ste dje­lat­no­sti ko­ji­ma or­ga­ni­za­ci­ja že­li da se ba­vi.

Je­dan od pri­stu­pa da se for­mu­li­šu stra­te­gi­je je­ste “pro­ces iz pet di­je­lo­va”. Pre­ma ovom pri­stu­pu pla­ne­ri da­ju od­go­vo­re na slje­de­ćih pet pi­ta­nja o sva­kom od iden­ti­fi­ko­va­nih pro­ble­ma:[8]

• Ko­je prak­tič­ne mo­guć­no­sti ili vi­zi­je mo­že­mo upo­tri­je­bi­ti pre­ma ovom stra­teš­kom pi­ta­nju ka­ko bi­smo is­pu­ni­li cilj ili re­a­li­zo­va­li ovaj ide­a­li­zo­va­ni sce­na­rio?
• Ko­je su pre­pre­ke u re­a­li­za­ci­ji ovih mo­guć­no­sti ili ide­a­li­zo­va­nih sce­na­ri­ja?
• Ko­je glav­ne pre­po­ru­ke mo­že­mo upu­ti­ti da bi­smo po­sti­gli ove mo­guć­no­sti di­rekt­no ili ka­ko bi­smo pre­va­ziš­li pre­pre­ke za nji­ho­vu re­a­li­za­ci­ju?
• Ko­je glav­ne ak­tiv­no­sti (sa po­sto­je­ćim oso­bljem sa po­sto­je­ćim opi­som rad­nog mje­sta) mo­ra­ju bi­ti pred­u­ze­te u to­ku slje­de­će go­di­ne (ili dvi­je go­di­ne) da bi se im­ple­men­ti­ra­le glav­ne pre­po­ru­ke?
• Ko­ji se ko­ra­ci mo­ra­ju pred­u­ze­ti u to­ku slje­de­ćih šest mje­se­ci da bi se im­ple­men­ti­ra­le glav­ne pre­po­ru­ke i ko je od­go­vo­ran za ko­ji ko­rak?

Ka­da se do­đe do od­go­vo­ra na po­sta­vlje­na pi­ta­nja, tim za stra­teš­ko pla­ni­ra­nje je u po­zi­ci­ji da do­ne­se sud o stra­te­gi­ja­ma ko­je će se ko­ri­sti­ti, sa­gle­da­va­ju­ći:

• Šta je stvar­no ra­zum­no?
• Gdje se mo­gu kom­bi­no­va­ti pred­lo­zi, ak­tiv­no­sti i ko­ra­ci?
• Da li su ne­ke od pre­po­ru­ka, ak­tiv­no­sti ili ko­ra­ka u kon­tra­dik­ci­ji, i ako je­su, šta se mo­že ura­di­ti?
• Na šta smo se sprem­ni oba­ve­za­ti u na­red­nih go­di­nu da­na?
• Ko­ji su to ko­ra­ci ko­ji bi tre­ba­lo da se pre­du­zmu u na­red­nih šest mje­se­ci ka­ko bi stra­te­gi­ja is­pu­ni­la oče­ki­va­nja?[9]

Implementacija i ocjena strategija

Bez ob­zi­ra na to ko­li­ko tru­da ulo­ži­li u for­mu­li­sa­nje stra­te­gi­je, stra­te­gi­ja je do­bra ono­li­ko ko­li­ko se pra­vil­no im­ple­men­ti­ra. Ne­im­ple­men­ti­ra­na stra­te­gi­ja, ili ne­pra­vil­no im­ple­men­ti­ra­na stra­te­gi­ja, ni­je niš­ta dru­go do obič­na ide­ja. Na kra­ju, ka­da pro­ces im­ple­men­ta­ci­je bu­de za­vr­šen, stra­te­gi­ja se mo­ra eva­lu­i­ra­ti, od­no­sno mo­ra­ju se upo­re­di­ti re­zul­ta­ti sa oče­ki­va­nji­ma.

Mno­ge ne­pro­fit­ne or­ga­ni­za­ci­je po­tro­še enorm­nu ko­li­či­nu vre­me­na na pro­ces stra­teš­kog pla­ni­ra­nja. Me­đu­tim, sa­mo ri­jet­ke  us­pi­ju pro­ve­sti u dje­lo svo­je pla­no­ve. Ka­ko bi se ovo iz­bje­glo neo­p­hod­no je, pri­je sve­ga, obez­bi­je­di­ti po­drš­ku re­le­vant­nih fak­to­ra od­lu­či­va­nja, kva­li­tet­nu ko­mu­ni­ka­ci­ju, pri­vr­že­nost svih uče­sni­ka u pro­ce­su im­ple­men­ta­ci­je kao i raz­vi­ti tim­ski duh me­đu nji­ma.

Bez po­drš­ke re­le­vant­nih fak­to­ra u pro­ce­su od­lu­či­va­nja, pro­ces stra­teš­kog pla­ni­ra­nja pred­sta­vlja bor­bu sa vje­tre­nja­ča­ma. Ot­por bi­lo ka­kvim pro­mje­na­ma je uobi­ča­jen i na nje­ga tre­ba uvi­jek bi­ti spre­man. Lju­di, po pri­ro­di stva­ri, ni­su sklo­ni pro­mje­na­ma. I sa­ma po­mi­sao na pro­mje­ne kod mno­gih stva­ra od­boj­nost, ko­ja je naj­češ­će pro­u­zro­ko­va­na stra­hom od no­vog, ne­po­zna­tog i ne­iz­vje­snog. Za mno­ge pro­mje­na zna­či i ri­zik, na ko­ji ni­su svi sprem­ni. Lju­di su sklo­ni dr­ža­ti se usta­lje­nog na­či­na ži­vo­ta i ra­da, ri­zi­ku­ju­ći sa­mo kad mo­ra­ju i ne raz­miš­lja­ju­ći do­volj­no o to­me da ka­sno spro­ve­de­ne pro­mje­ne ni­su niš­ta bo­lje od ne­spro­ve­de­nih.

Us­pješ­no ko­mu­ni­ci­ra­nje je osno­va za do­bar i kva­li­te­tan rad ne­pro­fit­ne or­ga­ni­za­ci­je. Rad ve­ćeg ili ma­njeg bro­ja lju­di u ve­li­koj mje­ri za­vi­si od na­či­na pre­no­še­nja in­for­ma­ci­ja. Ako je si­stem pre­no­sa in­for­ma­ci­ja ade­kva­tan, i efi­ka­snost je ve­ća. Ne­a­de­kvat­no pre­ne­se­ne in­for­ma­ci­je mo­gu da do­ve­du do ko­lap­sa u ra­du i do uda­lja­va­nja od po­sta­vlje­nih ci­lje­va. Da bi im­ple­men­ta­to­ri mo­gli us­pješ­no ko­mu­ni­ci­ra­ti po­treb­no je da ovla­da­ju osnov­nim vješ­ti­na­ma iz obla­sti ko­mu­ni­ci­ra­nja. U in­te­re­su je sva­ke or­ga­ni­za­ci­je da u po­čet­ku, ali i u to­ku ra­da, or­ga­ni­zu­je po­seb­ne kur­se­ve ka­ko bi se ni­vo i na­­čin ko­mu­ni­ci­ra­nja po­bolj­šao i una­pri­je­dio. Ovo je bit­no iz dva raz­lo­ga: 1) da bi se ovla­da­lo neo­p­hod­nim vješ­ti­na­ma ka­ko bi se že­lje­na in­for­ma­ci­ja pre­ni­je­la, i 2) ka­ko bi se una­pri­je­di­li me­đu­ljud­ski od­no­si.

Pri­vr­že­nost svih uče­sni­ka u pro­ce­su im­ple­men­ta­ci­je je od iz­u­zet­ne va­žno­sti. Da bi se obez­bi­je­di­la neo­p­hod­na ”do­za” pri­vr­že­no­sti neo­p­hod­no je upo­zna­ti sve uče­sni­ke u ra­du o ko­ri­sti ko­ju će or­ga­ni­za­ci­ja ima­ti po za­vr­šet­ku im­ple­men­ta­ci­je, o nji­ho­voj lič­noj ko­ri­sti i o po­slje­di­ca­ma u slu­ča­ju ne­u­spje­ha. Uko­li­ko se vo­di is­prav­na po­li­ti­ka na­gra­đi­va­nja ljud­skih re­sur­sa, ta­da je po­sao uve­li­ko olak­šan, jer po­sto­je­ći pra­vil­ni­ci pred­vi­đa­ju u ko­jim slu­ča­je­vi­ma po­je­din­ci tre­ba da bu­du do­dat­no sti­mu­li­sa­ni.

Bez raz­vi­je­nog tim­skog du­ha u re­a­li­za­ci­ji kom­plek­sni­jih za­da­ta­ka teš­ko je oče­ki­va­ti po­zi­ti­van re­zul­tat. Ma­lo je po­je­di­na­ca ko­ji ”vri­je­de i ra­de kao dru­gih pet za­jed­no”. Bez sa­rad­nje, po­vje­re­nja i po­drš­ke za­po­sle­ni ne mo­gu da funk­ci­o­ni­šu. Kao i u obič­nom ži­vo­tu ta­ko i u ra­du, po­vje­re­nje se teš­ko sti­če, još te­že odr­ža­va, a la­ko gu­bi. U kon­tek­stu tim­skog ra­da, po­vje­re­nje se mo­že de­fi­ni­sa­ti kao vje­ro­va­nje da će lju­di od ko­jih za­vi­si po­sao is­pu­ni­ti oče­ki­va­nja, te da će is­ka­za­ti vo­lju da dje­lu­ju po­u­zda­no, u ci­lju ostva­ri­va­nja ci­lje­va or­ga­ni­za­ci­je, ne na­no­se­ći šte­tu ni or­ga­ni­za­ci­ji ni nje­nim čla­no­vi­ma. To je jed­na od osnov­nih pret­po­stav­ki za us­pje­šan i pro­duk­ti­van rad. Ta­kvo ubje­đe­nje kod lju­di stva­ra osje­ćaj si­gur­no­sti i že­lju za tim­skim ra­dom. U ne­pro­fit­nim or­ga­ni­za­ci­ja­ma u ko­ji­ma za­po­sle­ni us­pi­ju iz­gra­di­ti za­do­vo­lja­va­ju­ći ni­vo po­vje­re­nja rad je efi­ka­sni­ji, in­for­ma­ci­je se raz­mje­nju­ju slo­bod­ni­je, bez stra­ha ka­ko će se upo­tri­je­bi­ti i da li će se zlo­u­po­tri­je­bi­ti, pro­ble­mi se di­je­le i za­jed­nič­ki rje­ša­va­ju, a greš­ke se ne pri­kri­va­ju. U su­prot­nom, iz­me­đu za­po­sle­nih ne­ma raz­mje­ne in­for­ma­ci­ja (što uve­li­ko uma­nju­je nje­go­vu efi­ka­snost i po­ja­ča­va sum­nju iz­me­đu nje­go­vih čla­no­va), ne­ma sa­rad­nje i osje­ća­ja pri­pad­no­sti or­ga­ni­za­ci­ji, greš­ke se pri­kri­va­ju, a na ak­tiv­no­sti bi­lo kog čla­na se gle­da sa re­zer­vom i ne­po­vje­re­njem.

Tek po obez­bje­đi­va­nju na­ve­de­nih pret­po­stav­ki mo­že se op­ti­mi­stič­ki gle­da­ti na sam pro­ces im­ple­men­ta­ci­je. Ka­ko bi bi­li si­gur­ni da je stra­te­gi­ja od­go­vo­ri­la svim za­htje­vi­ma i po­tre­ba­ma, po­treb­no je iz­vr­ši­ti de­talj­nu pro­cje­nu. U tom smi­slu ne­pro­fit­ne or­ga­ni­za­ci­je mo­gu ko­ri­sti­ti slje­de­će po­ka­za­te­lje: 1) re­ak­ci­je stej­khol­de­ra, 2) po­stig­nu­te efek­te i 3) ana­li­zu troš­ko­va i ko­ri­sti. Re­ak­ci­ja stej­khol­de­ra pod­ra­zu­mi­je­va oba­vlja­nje raz­go­vo­ra s nji­ma da bi se sa­zna­lo nji­ho­vo miš­lje­nje o pred­no­sti­ma im­ple­men­ti­ra­ne stra­te­gi­je. Po­stig­nu­ti efek­ti se utvr­đu­ju pro­cje­nji­va­njem out­put-a u pra­vil­nim vre­men­skim raz­ma­ci­ma, i na kra­ju ana­li­za troš­ko­va i ko­ri­sti spro­vo­di se po­re­đe­njem troš­ko­va sa ostva­re­nim ko­ri­sti­ma. Ovo po­sljed­nje je mo­žda i naj­kom­plek­sni­je, jer mno­gi po­zi­tiv­ni efek­ti mo­gu da na­stu­pe tek u ne­kom na­red­nom pe­ri­o­du.

 

Bilješke

[1] Zietlow, John, Hankin, Jo Ann, Seidner, Alan: Financial management for nonprofit organizations – policies and practices, John Wiley & Sons, Inc., Ho­bo­ken, New Jersey, 2007, str. 48.   

[2] Isto.

[3] The Complete Guide to Nonprofit Management, 2^nd ed., Smith, Bucklin & Asso­ciates, Inc., edited by Robert H. Wilbur, John Willey & Sons, Inc., 2000, str. 4.

[4] Isto, str. 5.

[5] Isto.

[6] Prilagođeno i modifikovano prema F. David, Stretegic Management, osmo izdanje, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001, str. 65–66.

[7] Anheir, Helmut: Nonprofit Organizations – theory, management, policy, Rout­ledge, Oxon, 2005, str. 178–179.

[8] Modifikovano prema: Bryson, M. John: citirano djelo, str. 200–201.

[9] Bryson, M. John: citirano djelo, str. 202.

 

Detaljnije u udžbeniku Menadžment neprofitnih organizacija