Proces globalizacije, sve oštrija konkurencija, tranzicioni efekti kao i brz tehničko-tehnološki razvoj dovode do potrebe za stalnim praćenjem načina rada i njegovog prilagođavanja novonastalim situacijama. U tom cilju, zadatak je svake organizacije da oblikuje strukturu koja će biti u mogućnosti da se u svakom momentu prilagodi potencijalnim izazovima koji dolaze iz bližeg ili daljeg okruženja.

Lične sposobnosti svakog čovjeka su od neizmjerne važnosti za uspješno poslovanje organizacije, ali ipak u prvi plan treba staviti samu organizaciju i njene ljudske resurse kao cjelinu, kao jedan dobro ukomponovan tim u kome se individualne sposobnosti ne guše, niti izdižu u visine. Snaga organizacije leži u dobrom upravljanju ljudskim resursima i njihovom organizovanju na principu timskog rada a snaga tima leži u dobroj organizaciji i u potpunoj integrisanosti svih članova tima, tako da svaki pojedinac zna gdje, šta i kako treba da radi. Loše ukomponovan muzički orkestar, na primjer, bez obzira kako vrsne muzičare imao, neće proizvoditi ništa do same buke.

Timski rad se trenutno smatra za najbolji način organizovanja rada. Mnogi autori ističu da njegovo vrijeme tek dolazi i da će timski rad biti dominantan oblik rada u budućnosti. Razloga za to ima mnogo a najznačajniji su:

1. pozitivna iskustva i dosadašnji pozitivni efekti timskog rada;
2. sposobnost brzog prilagođavanja novonastalim situacijama;
3. privrženost i odanost između članova tima, tima i menadžmenta i tima i organizacije u cjelini;
4. povećana motivisanost;
5. poboljšana komunikacija i poboljšani međuljudski odnosi;
6. racionalno korišćenje ljudskih resursa u organizaciji;
7. smanjenje troškova proizvodnje, itd.

Definisanje tima i timskog rada

Postoji velik broj definicija tima. Različiti autori na sličan način definišu ovaj oblik međusobnog odnosa među ljudima u procesu rada. Prema profesoru Živku Kuliću ”pod timom se podrazumijeva poseban oblik formalne organizacije zajedničkog rada manjeg ili većeg broja ljudi, koje povezuju postavljeni zadaci i ciljevi, planirani poslovi i isti ili približno isti motivi i interesi”. [1] Profesori Petković i Jovanović smatraju da je tim ”oblik formalne organizacije zajedničkog rada ljudi, koje povezuje misija, cilj, zadatak i interes”.2 I strani autori definišu tim na sličan način. Tako, na primjer, grupa autora – Dessler, Gary, Nina, D. Cole i Virginia, L. (Gini) Sutherland3  ističe da je tim ”mala grupa ljudi, sa komplementarnim vještinama, koji rade prema zajedničkim ciljevima za koje se zajednički smatraju odgovornim”. Wayne, F. Cascio4 u svom djelu ”Upravljanje ljudskim resursima” smatra da je tim ”grupa individua koje zajednički rade ka ostvarenju zajedničkog cilja”. Iz gore navedenog može se zaključiti da se pod timom podrazumijeva poseban oblik organizacije zajedničkog rada većeg ili manjeg broja kompetentnih lica različitih sposobnosti i znanja koji imaju različite zadatke, ali isti zadani zajednički cilj i koji se smatraju odgovornim za svoj rad i za rad tima.5 U pomenutoj definiciji ističe se riječ ”zajednički” u kontekstu zajedničkog rada i zajedničkog cilja. Upravo zajednički rad i zajednički cilj predstavljaju suštinu tima i timskog rada jer ukoliko bi članovi tima imali različite ili suprotstavljene ciljeve o uspjehu tima bilo bi suvišno i govoriti. Sportski timovi, na primjer, u kojima pojedinci žele da dominiraju i da se izvise iznad ostalih članova tima i iznad samog tima po pravilu postižu slabe rezultate. U tome i jeste ključna razlika između tima i drugih sličnih oblika organizovanja o kojima će naknadno biti riječi. Članovi tima su čvrsto vezani jedan za drugog i opredijeljeni da podrže uspjeh svakog člana ponaosob. Uspjeh svakog pojedinca, uspjeh je tima kao cjeline. Rezultati koje tim postiže prevazilaze rezultate koje može da postigne grupa ljudi ili pojedinac zasebno. Stoga se u kontekstu tima često pominju pojmovi sinergija i sinergetska vrijednost koja u stvari predstavlja neku uvećanu i dodatnu vrijednost zajedničkog rada po kojoj je 1 + 1 > 2. Pojedina istraživanja pokazuju da ukupan rezultat timskog rada prevazilazi ukupan rezultat rada istog broja individua, koji nisu timski organizovani, i do 30%. Razlog tome može biti i povratna informacija koju tim dobija zahvaljujući efikasno uspostavljenoj komunikaciji na osnovu koje članovi tima mogu brzo i efikasno da reaguju, za razliku od individua, kao i veća fleksibilnost i hrabrost u procesu organizacionih i drugih promjena kroz koje organizacija prolazi s vremena na vrijeme.

Koristeći svoje potencijale u najvećoj mogućoj mjeri, članovi tima postižu više zajedničkim radom nego što bi inače mogli sami postići. Taj zajednički rad, uokviren zajedničkom misijom, naziva se timski rad. Timski rad ne podrazumijeva kruti tradicionalni hijerarhijski odnos između lidera i članova tima, već odnos koji se zasniva na povjerenju i saradnji. Taj saradnički odnos nadalje se produbljuje i pospješuje sagledavanjem vrijednosti svakog člana tima, ”osluškivanjem” osjećanja svakog čovjeka te poboljšavanjem saradnje i odnosa unutar članova tima.  Članovi tima ne rade zajednički samo na poslovima koji se smatraju poslovima iz njihovog djelokruga već i na poslovima koji spadaju u domen menadžerskih aktivnosti kao što su planiranje, organizovanje, određivanje radnih zadataka, postavljanje ciljeva, itd. Svaki član tima je vođen, usmjeravan i potpomagan od strane ostalih članova tima. Neuspjeh jednog člana tima, pogađa sve njegove članove a ne samo pojedinca.

Nastanak i razvoj timova

Timski koncept rada nije ništa novo. On postoji već stotinama godina, protežući se kroz vijekove i nalazeći svoje mjesto u različitim sredinama i kulturama. Čovjek je od pamtivijeka znao da pojedine poslove ne može sam da obavi, prevashodno zbog nedovoljne fizičke snage. Tako na primjer, egipatske piramide nisu podigli pojedinci ili neorganizovane grupe ljudi, već ljudi koji su bili organizovani na principu timskog rada. Za podizanje kamenog bloka teškog nekoliko tona nije bila dovoljna samo snaga već i vještina i uigranost svih radnika, koji su tačno znali kad i kako povući konopac, kad, kako i koje drvo podbaciti, itd.

Nastanku radnih i ostalih timova doprinijela su prije svega pozitivna iskustva timskog rada gdje je hijerarhijski odnos zamijenjen saradničkim odnosom u procesu rada. U uslovima međusobnog uvažavanja i saradnje, rad dobija jednu sasvim drugu i privlačniju dimenziju za članove tima. Ne treba zaboraviti da je timski rad važan za najviše organe rukovođenja u organizaciji kao i za menadžere svih nivoa i radnike u cijelosti. Nedostatak timskog rada na bilo kom nivou ograničava efikasnost organizacije. Dobro osmišljen timski rad poboljšava cjelokupno poslovanje organizacije, što predstavlja i osnovni cilj svake poslovne politike preduzeća. Na Zapadu se uveliko praktikuje timski rad, koji se već uvodi i u škole i to od najnižih razreda. Cilj je oblikovati svijest čovjeka o timskom radu od najranijih dana života i usmjeriti je na timski način razmišljanja, pri čemu se iskustva i primjeri crpe iz života i uče u školi, a ne obrnuto.

Afirmacija timova 

Analizirajući nastanak i razvoj timova može se doći do zaključka da su za razvoj timova i timskog rada značajnu ulogu odigrala dva pristupa, i to:

• teorija sociotehničkih sistema, i
• krugovi kvaliteta. 6

Teorija sociotehničkih sistema

Teorija sociotehničkih sistema je karakteristična za evropski menadžment i predstavlja evropski model upravljanja ljudskim resursima. Prihvaćena je u većem broju preduzeća Zapadne Evrope. Pristalice ove teorije se zalažu za stvaranje takve strukture kojom bi se zadovoljile potrebe, s jedne strane, vlasnika kapitala i opštedruštvene potrebe za tehničko-tehnološkim razvojem, i, s druge strane, potrebe vlasnika radne snage, u smislu jačanja njihovog materijalnog i socijalnog položaja. Mogući model strukture koji zagovara teorija sociotehničkih sistema uključuje sljedeće:

• članovi tima treba da budu uključeni u njegovo dizajniranje;
• treba da budu specificirani minimalni uslovi, sa naglaskom na ciljevima prije nego na procedurama;
• problemi koji se odnose na tim treba da budu rješeni u samom timu prije nego od strane nekog spoljnog autoriteta, kao što je npr. agent kontrole kvaliteta;
• unakrsni trening, raznovrsnost vještina članova tima, i sistem koji se bazira na plaćanju za znanje, treba da se koriste da unaprijede i povećaju fleksibilnost;
• isti zadaci treba da budu vezani;
• pristup informacijama i povratni efekat treba da budu dostupni timu;
• ocjenjivanje rezultata tima kao cjeline zahtijeva i nagrađivanje tima kao cjeline;
• dizajn tima treba da bude takav da omogući visok kvalitet radnog života na poslu, uključujući i osjećaj samokontrole i svrhe rada;
• promjene u radnoj proceduri zahtijevaju trening. 7

Iako je ovaj pristup nastao na tlu Starog kontinenta, njegova primjena je postala česta i u zemljama van Evrope, prije svega zbog velikog broja pozitivnih iskustava i njegovog sveukupnog doprinosa razvoju timskog rada.

Krugovi kvaliteta

Neki teoretičari tvrde da je koncept ”krugovi kvaliteta” nastao u Japanu 60-ih, dok drugi smatraju da je taj koncept nastao u američkoj vojsci ubrzo nakon Drugog svjetskog rata, nakon čega su Japanci usvojili taj koncept i njegovu primjenu.8 Počeci afirmacije krugova kvaliteta vezani su za ime Amerikanca Edvardsa Deminga (Edwards Deming) čije ideje o kontroli kvaliteta su dovele do velikog publiciteta i bile vrlo brzo prihvaćene širom Japana.9 Suštinu koncepta krugovi kvaliteta predstavljaju grupe zaposlenih koji se redovno sastaju u cilju vođenja razgovora o problemima vezanim za kvalitet proizvoda ili usluga, prodaji, servisiranju i slično, pri čemu se ispituju uzroci problema i pronalaze rješenja za ostvarivanje napretka u pogledu kvaliteta.  Ove grupe broje od 6 do 9 članova, čiji je zadatak iznalaženje metoda za postizanje boljeg kvaliteta. Popularnost krugova kvaliteta dovela je do toga da su skoro sve kompanije u Japanu počele sa primjenom ovog pristupa, koji je doveo kako do vidnog poboljšanja kvaliteta tako i do ubrzanog rasta i razvoja japanske ekonomije. Tokom 70-ih i 80-ih godina prošlog vijeka japanska privreda je doživjela procvat. Ubrzo su evropske i američke kompanije prešle na primjenu krugova kvaliteta, ali efekat je bio daleko manji nego u Japanu. Najveći razlog za to je drugačiji odnos vlasnika kapitala i vlasnika radne snage u Japanu od onoga u zapadnim zemljama. Odnos između vlasnika kapitala i vlasnika radne snage u Japanu je prisniji i čovječniji. Na radnika se gleda kao na najvažniji resurs preduzeća, resurs bez koga ne bi bilo uspjeha u poslovanju. Zahvaljujući takvom odnosu menadžmenta i radnika u Japanu, radnici na sebi svojstven način doživljavaju preduzeće u kome rade. Za njih je preduzeće njihov drugi dom, a menadžment i ostali zaposleni jedna velika porodica. Česti su slučajevi da radnik i kad ode u penziju navrati u ”svoje” preduzeće da vidi da li može nešto da pomogne. Takav odnos između vlasnika radne snage i vlasnika kapitala, kao što je poznato, doprinio je povećanju motivacije za rad i produktivnosti rada i stvaranju povoljnijeg ambijenta za ostvarivanje organizacionih ciljeva.

Razlike između tima i srodnih oblika organizovanja

U praksi se često srećemo sa terminima kao što su: grupe, zajednice i mreže koji se ponekad poistovjećuju sa timovima. To poistovjećivanje je svakako pogrešno jer između ovih oblika organizovanja ljudi u procesu rada postoje vidljive i nepremostive razlike. Stoga se među njima mora povući crta, kojom se razgraničava značenje svakog od njih i ukazuje na međusobne razlike.

Razlike između tima i grupe

Prije svega treba poći od činjenice da su svi timovi grupe, ali da sve grupe nisu i ne mogu biti timovi. Grupa ljudi može a ne mora da bude tim, ali tim mora da bude grupa ljudi. Za razliku od grupe, članovi tima posjeduju komplementarna znanja i vještine koje usmjeravaju ka zajedničkom cilju, za čije ostvarenje se smatraju odgovornima – individualno i kolektivno. Oni su vezani za svoj tim i jedinstveni u njegovoj odbrani od negativnih uticaja. Požrtvovani su i predani ciljevima tima. Timski rad stvara sinergiju jer, rezultat rada članova tima ne predstavlja samo puki zbir pojedinačnih rezultata rada svakog člana, kao što je slučaj kod grupe. Dakle, efekti timskog rada zavise i od individualnog i od zajedničkog rada, a efekti grupnog rada zavise isključivo od individualnog učinka svakog člana. Razlika je evidentna i u stepenu samostalnosti. Grupe mogu, ali ne moraju, biti samostalne u svom radu i djelovanju, dok timovi uživaju visok stepen samostalnosti u radu i odlučivanju. Za grupe je karakteristično donošenje odluka glasanjem, dok timovi, po pravilu, dolaze do rješenja konsenzusom. Naposlijetku, želja je svake grupe da postane tim pored ostalog i zbog prisnije i otvorenije komunikacije koja se uspostavlja između članova tima (slika br. 1), osjećaja pripadnosti, veće motivisanosti, stepena samostalnosti u odnosu na menadžment, slobode pri donošenju odluka i izbora članova itd.

 

 

 

 

 

Slika br. 1: Komunikacija unutar grupe i unutar tima10

 

Razlika između tima i grupe može se sagledati i iz tabele br. 1.

	GRUPA	TIM
odgovornost	individualna	individualna i grupna
motivisanost	mala	velika
komunikacija	slaba	ohrabrena
ciljevi	individualni	zajednički
donošenje odluka	glasanje	konsenzus
sinergija	nema	i do 30%
ego	individualni	kolektivni
hijerarhija	postoji	minimalna
vještine	nekomplementarne	komplementarne
organizacione promjene	neotporna	otporan
samostalnost	mala ili nikakva	visok stepen

 Tabela br. 1: Razlike između tima i grupe

 

Razlike između tima i zajednice, odnosno mreže

U praksi i menadžment literaturi sve češće se pominju i  zajednice i mreže. Ovi termini su novijeg datuma i takođe predstavljaju oblike udruživanja ljudi, željnih novih znanja i iskustava. Ovaj vid udruživanja i povezivanja poslovnih ljudi postaje aktuelan u posljednjih dvadesetak godina. Oba oblika udruživanja proističu iz poslovnog i profesionalnog povezivanja stručnih i kompetentnih ljudi sa komplementarnim vješti-nama. Iako slične timovima, rad zajednica i mreža se vidno razlikuje od timskog načina rada.

Zajednice su specijalne grupe kompetentnih ljudi koji se okupljaju sa jedinstvenom misijom da pomjere granice znanja i kreiraju nova rješenja za određeni problem. Slično zajednicama, u informatizovanim organizacijama formiraju se mreže eksperata, koji tragaju za izazovima i imaju potrebu da šire znanja iz oblasti prikupljanja, prenosa i korišćenja poslovnih informacija.11 Dakle, u zajednice se uglavnom udružuju poje-dinci radi usavršavanja svojih sposobnosti, razmjene i sticanja novih znanja, dok se mreže formiraju radi prikupljanja i prenosa određenih poslovnih informacija. Ovi oblici udruživanja uglavnom traju dok postoji interes i razlog za udruživanje i povezivanje. 12

Sličnosti i razlike između tima i zajednica i mreža pojašnjene su i u tabeli broj 2.

SLIČNOSTI

RAZLIKE

Timovi, zajednice i mreže predsta-vljaju okruženje u kome se kreiraju nove ideje, razmjenjuju znanje i info-rmacije, razvijaju sposobnosti i vještine te stvara prostor za kreativnost i dokazivanje članova.

– Tim ima jasno definisane ciljeve i zadatke za razliku od zajednica i mreža. – Tim ima materijalnu i svaku drugu podršku preduzeća, dok se mreže i zaje-dnice finansiraju donacijama i sponzo-risanjem. – Tim je legitimni dio poslovne politike preduzeća a zajednice i mreže su dodati organizaciji i predstavljaju paralelnu strukturu sa osnovnom strukturom. – Aktivnosti tima su u direktnoj vezi sa ostvarivanjem poslovne politike predu-zeća.

Tabela br. 2: Sličnosti i razlike između tima i zajednice, odnosno mreže

 

BILJEŠKE

1. Kulić, dr Živko: Upravljanje ljudskim resursima, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2002, str. 157.
2. Petković, dr Mirjana i Jovanović, dr Mića: Organizaciono ponašanje, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2002, str. 133.
3. Dessler, Gary, Nina, D. Cole i Virginia, L. (Gini) Sutherland: Human resources management in Canada, Prentice-Hall, Inc, Toronto, 2002, str. 128.
4. Wayne, F. Cascio: Managing human resources, McGraw-Hill Irwin, 2003, str. 305.
5. Vasić, Mile: Pojam i značaj tima i timskog rada, Poslovno inženjerstvo br. 7, Institut poslovnog inženjerstva, Prijedor, 2004, str. 8.
6. Petković, dr Mirjana i Jovanović, dr Mića: citirano djelo, str. 133.
8. http://sol.brunel.ac.uk/~jarvis/bola/quality/circles.html
9. Janković, mr Predrag: Upravljanje ljudima, Dosije, Beograd, 2001, str. 117.
10. http://www.dur.ac.uk/cornelia.boldyreff/ASEI/ASEIpract01.ppt
11. Petković, dr Mirjana i Jovanović, dr Mića: citirano djelo, str. 134.
12. Jovanović, dr Mića, Živković dr Momčilo, Cvetkovski dr Tatjana: Organizaciono ponašanje, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2003, str. 144.

Detaljnije u knjizi Timovi i timski rad