Trening i obrazovanje

Posted on by vasic

Poslovni uspeh svake organizacije zavisi od njene konkurentske sposobnosti kojom obezbeđuje prednost u odnosu na konkurenciju. Ono što daje konkurentsku prednost jednoj organizaciji nad drugom jesu njeni ljudski resursi, odnosno njihova znanja i sposobnosti. Trening i obrazovanje ljudskih resursa su od vitalnog značaja za obezbeđivanje potrebnih znanja i sposobnosti kod zaposlenih, odnosno za uspeh i opstanak organizacije. Poslovi se neprestano obogaćuju i intelektualizuju. Radna mesta koja zahtevaju nizak nivo znanja i sposobnosti gase se, a nastaju nova koja od zaposlenih iziskuju visok stepen tehničkih i interpersonalnih veština. Brz razvoj tehnologije prisiljava organizacije da od svojih radnika traže da neprestano obogaćuju i ”bruse” svoje znanje, veštine i sposobnosti kako bi uspeli savladati i ovladati novim proizvodnim procesima i sistemima. Zaposleni koji na vreme ne uvide važnost kontinuiranog učenja i usavršavanja ili se na nju ogluše, pre ili kasnije, suočiće se s problemom nekompetentnosti i nekonkurentnosti, postati nepotreban teret organizacije i, na kraju, verovatno izgubiti radno mesto. Organizacija koja ne stimuliše i ne motiviše svoje zaposlene na permanentno usavršavanje suočiće se sa gubitkom teško stečenih pozicija na tržištu. I za jedne i za druge to može da predstavlja novi početak: za radnika – početak potrage za novim poslom, a za organizaciju – početak njenog kraja.

Trening i obrazovanje zaposlenih predstavljaju kičmu onoga što zovemo razvojem ljudskih resursa jer daju zaposlenima neophodne informacije i veštine za uspešno obavljanje poslova. U današnjim uslovima privređivanja, visokokvalifikovana i obrazovana radna snaga predstavlja temeljni oslonac i stub organizacije.

Mnogi zaposleni sa dužim radnim stažom imaju znanja i sposobnosti dovoljne za obavljanje posla. Nasuprot njima, znanja novoprimljenih radnika nisu dovoljna ni da započnu s radom. Iako su prvi u blagoj prednosti nad ovim drugima, i za jedne i za druge vredi isto pravilo: treba se podvrgnuti treningu i obrazovanju dok njihova znanja, veštine i sposobnosti ne budu na onom nivou koji je potreban za samostalno i efikasno vršenje radnih obaveza. Da bi organizacija uspela u tome, neophodno je da shvati smisao i proces obrazovanja, identifikuje potrebe i ciljeve obrazovanja, dizajnira efikasne programe obuke, implementira ih, evaluira i slično.

 Proces obrazovanja zaposlenih

Proces obrazovanja zaposlenih u organizacijama kompleksan je i odgovoran posao. Radi se o procesu koji se sprovodi u okviru menadžmenta ljudskih resursa i za čiju uspešnost najveću odgovornost snosi menadžment organizacije. Svesne važnosti procesa obrazovanja, pojedine organizacije ne žale ni truda ni sredstava[1] da bi svojim radnicima obezbedile kvalitetne obrazovne programe za razvoj znanja i veština.

Trendovi u obrazovanju

Praksa je pokazala da obrazovanje zaposlenih više nije samo privilegija i obaveza visokopozicioniranih kadrova u organizaciji već svih zaposlenih. U vezi s tim, organizacije koje poklanjaju pažnju razvoju svojih kadrove, trude se da ponude raznovrsne programe obuke za sticanje specifičnih znanja i sposobnosti. U sledećem prilogu date su vrste obrazovnih programa koji se nude zaposlenima u uspešnim kompanijama sveta.

Pored raznovrsnosti obrazovnih programa, kompanije vode računa o tome da u obrazovni proces uključe sve zaposlene, a ne samo one visokopozicionirane. Ovaj trend nema za cilj samo puko prenošenje znanja, odnosno instruiranje zaposlenih, već stvaranje takvog ambijenta u kome će se učenje na radnom mestu smatrati isto tako normalnom pojavom kao što je to, recimo, pauza za ručak.  Iz dana u dan, broj sati utrošenih na obrazovanje i broj radnika uključenih u ovaj proces sve je veći. To je trend koji ne samo da će se nastaviti i ubuduće nego će postati još intenzivniji. Nekada ”smešna” izjava socijalutopiste Tomaza Kampanele – koji je u svom Gradu Sunca rekao da radno vreme treba da traje četiri sata dnevno, a da ostatak treba utrošiti na odmor i obrazovanje – postaje sve izvjesnija.

Efekti obrazovanja

Obrazovanje zaposlenih ima brojne efekte, kako na zaposlenog koji je prošao određeni trening tako i na organizaciju. Uspešnim sprovođenjem obrazovnih programa u organizaciji može se postići sledeće:[2]

  • povećati znanje zaposlenih o stranim konkurentima i kulturama, što je od kritične važnosti za uspeh na inostranom tržištu;
  • osigurati zaposlenima osnovna znanja i veštine potrebne za rad s novim tehnologijama;
  • pomoći zaposlenima da razumiju kako uspešno raditi u timovima i pridoneti kvalitetu proizvoda i usluga;
  • osigurati organizacionu kulturu koja potencira inovacije, kreativnost i učenje;
  • stvarati sigurnost zaposlenih osiguravajući nova znanja i načine doprinosa kompaniji u uslovima u kojima se njihovi poslovi i interesi menjaju ili zastarevaju njihova znanja i veštine;
  • pripremiti zaposlene da se bolje međusobno prihvaćaju i sarađuju.

Konačni efekti obrazovanja se ne mogu u potpunosti tačno izračunati i novčano izraziti, mada se smatra da su oni nekoliko desetina puta veći od iznosa ulaganja. Bez obzira na sve, svi su jednoglasni u oceni da su efekti i koristi koji se dobijaju obrazovanjem zaposlenih višestruki, te da se ulaganja u obrazovanje ljudskih resursa moraju povećavati svake godine da bi se održala i poboljšala pozicija organizacije na tržištu.

Glavni akteri procesa obrazovanja u organizaciji

Skoro sve organizacije su do sada shvatile važnost i uvidele korist od uspostavljanja službe za ljudske resurse unutar svoje organizacijske šeme, koja je, usput rečeno, glavni nosilac obrazovnih aktivnosti u većini organizacija. Međutim, mnoge od njih nisu ostale samo na tome. Shvativši značaj koji obrazovanje ima na produktivnost rada i organizacionu uspešnost, brojne kompanije osnivaju posebne službe, uglavnom unutar službe za ljudske resurse (izuzetak je mali broj većih kompanija kod kojih su to zasebna odelenja), koje se bave isključivo obukom i razvojem zaposlenih. Te službe se najčešće nazivaju službama ili odelenjima za razvoj ljudskih resursa, na čijem čelu se nalazi menadžer za razvoj ljudskih resursa.

Menadžer odelenja za razvoj ljudskih resursa

Najveću odgovornost za planiranje, organizovanje, sprovođenje, praćenje i ocenjivanje obrazovnih aktivnosti u organizaciji snosi menadžer odelenja za razvoj ljudskih resursa. Njegov zadatak je, pored pomenutih aktivnosti, da uskladi razvojne programe sa ciljevima i strategijom organizacije. Ako u organizaciji postoje, kao samostalne, i služba za razvoj ljudskih resursa i služba za ljudske resurse, onda menadžer službe za razvoj ljudskih resursa ima funkciju savetnika generalnog direktora i blisko sarađuje s menadžerom službe za ljudske resurse.

Jedan od važnijih zadataka menadžera službe za razvoj ljudskih resursa je promocija vrednosti koje razvoj ljudskih resursa ima za individualni i organizacioni razvoj. Zbog čega je to važno? Održavanje obuke i treninga zaposlenih je relativno skup proces. U prošlosti se smanjenje troškova poslovanja organizacije jednim delom temeljilo na smanjenju troškova predviđenih za obuku zaposlenih. Menadžment je radije ulagao u nove tehnologije, poslovne prostore ili druge ”prioritetnije” stvari nego u zaposlene. Bez finansijske podrške organizacije, služba za razvoj ljudskih resursa postaje ”stablo bez ploda”. Uloga menadžera službe za razvoj ljudskih resursa je da uveri menadžment organizacije da troškovi utrošeni na obuku pozitivno utiču na efekasnost poslovanja organizacije. To i nije tako jednostavan zadatak ako imamo na umu činjenicu da, na primer, menadžer proizvodnje istovremeno uverava menadžment i da je zamena starih mašina novim mašinama od strateškog interesa za organizaciju.

Službenici odelenja za razvoj ljudskih resursa

Da bi služba za razvoj ljudskih resursa mogla uspešno da obavlja svoju ulogu, neophodno je da u njenom sastavu budu stručnjaci sledećih profila: savetnik za strateška pitanja, kreator sistema obrazovanja, agent promena, konsultant za pitanja organizacionog dizajna, specijalista za obrazovne programe, instruktor, savetnik za individualni razvoj i razvoj karijere, konsultant učinka i istraživač[3].

Savetnik za strateška pitanja savetuje donosioce strateških odluka u vezi sa pitanjima razvoja ljudskih resursa koja direktno utiču na artikulaciju organizacionih strategija i ciljeva.

Kreator sistema obrazovanja pomaže menadžerima ljudskih resursa pri dizajniranju i razvijanju onih sistema ljudskih resursa koji utiču na organizacioni učinak.

Agent promena savetuje menadžment organizacije prilikom dizajniranja i implementiranja strategija promena koje se koriste u određenoj fazi organizacione transformacije.

Konsultant za pitanja organizacionog dizajna savetuje menadžment o dizajnu sistema rada i efikasnoj upotrebi ljudskih resursa.

Specijalista za obrazovne programe identifkuje potrebe polaznika programa, razvija i dizajnira prikladne obrazovne programe i priprema materijale i druga pomagala za učenje.

Instruktor prezentira materijale i vrši obuku.

Savetnik za individualni razvoj i razvoj karijere pomaže pri proceni sposobnosti i ciljeva zaposlenih, odnosno pri pravljenju objektivnih planova za razvoj njihove karijere.

Konsultant učinka savetuje linijske menadžere o pogodnim obrazovnim programima dizajniranim za poboljšanje individualnog i grupnog učinka.

Istraživač procenjuje postupak i programe razvoja ljudskih resursa. Naime, koristeći prikladne statističke procedure, on određuje njihovu ukupnu efikasnost i o tome informiše menadžment organizacije.

Identifikovanje potreba za obukom i obrazovanjem

Identifikovanje potreba za obukom i obrazovanjem zaposlenih jeste proces u kome se utvđuju i artikulišu organizacione potrebe za razvojem ljudskih resursa. Ono predstavlja prvi korak u procesu obuke i obrazovanja zaposlenih. Zadatak službe za ljudske resurse, odnosno službe za razvoj ljudskih resursa, naravno, u onim organizacijama u kojima je osnovana, jeste da utvrdi:

  • gdje je potreban trening i pod kakvim uslovima će se sprovoditi;
  • koje veštine, znanja i sposobnosti su potrebni za efikasno obavljanje posla;
  • koga treba obučavati, koju vrstu obuke treba sprovesti, kojim intenzitetom i slično.

Da bi se došlo do ovih saznanja, neophodno je napraviti detaljnu analizu potreba za obrazovanjem, koja se sprovodi na tri nivoa, i to na nivou organizacije, posla i zaposlenih.

Analiza organizacije

Analiza organizacije je usmerena identifikovanju obrazovnih potreba iz perspektive organizacije. Njome bi trebalo identifikovati sve one faktore koji su važni za planiranje i razvijanje obrazovnih programa i njihove implementacije. Pre svega, misli se na: organizacione ciljeve, organizacionu klimu, faktore okruženja i organizacione resurse. Shvatanje organizacionih ciljevi i strategije predstavlja početnu tačku identifikovanja organizacione efikasnosti. Na osnovu opredeljenih ciljeva i strategije, kao i trenutnih znanja, veština i sposobnosti zaposlenih, identifikuju se eventualne potrebe za obukom i obrazovanjem.

Organizaciona klima unutar neke organizacije ja važan faktor za uspešno dizajniranje i implementiranje obrazovnih programa. Dizajniranje i implementiranje obrazovnih programa će biti uveliko otežano ukoliko organizaciona klima ne pogoduje razvoju ljudskih resursa. Takva klima se ogleda u lošem odnosu na relacijama zaposleni – menadžeri, menadžeri – menadžeri i slično.

Pojedini faktori okruženja, kao što su pravna, politička, ekonomska ili neka druga pitanja s kojima se organizacija može susresti, mogu imati pozitivan ili negativan uticaj na organizovanje programa obrazovanja. Na primer, zakonima je regulisno u kojim delatnostima poslodavac mora obezbediti kontinurano organizovanje obuke da bi se rizik po zdravlje i život zaposlenih sveo na minimum. Ili, recimo, organizacijama se preporučuje da organizuju specifične programe obuke (kao što su, na primer, programi za sprečavanje nasilja na radnom mestu, seksualnog uznemiravanja, razlika u poreklu i slični programi u vezi s ljudskim pravima) kako bi u slučaju izbijanja nekih nepoželjnih pojava i incidenata odgovornost organizacije, pred zakonom, bila svedena na minimum.

Raspoloživost organizacionih resursa je važna determinanta za organizovanje programa obuke i obrazovanja. Na primer, količina novca kojim raspolaže služba za razvoj ljudskih resursa uveliko će opredeliti obim i frekventnost procesa obrazovanja. Pored novca, važne determinante su i ostali resursi, na primer, prostor za održavanje obuke, raspoloživi materijali, predavači i slično.

Između ostalog, potrebno je sagledati i druga pitanja koja utiču na obuku i obrazovanje, kao što su: trenutne organizacione promene, nove tehnologije, procesi i metodi rada, kvalitet ljudskih resursa i slično. Pored toga, neizbežno je izvršiti i analizu ljudskih resursa, čiju osnovu u utvrđivanju obrazovnih potreba čine[4]:

  • postojeća znanja, veštine i sposobnosti,
  • potrebna znanja, veštine i sposobnosti,
  • razvojna znanja, veštine i sposobnosti, utemeljeni na proceni, odnosno prognozi znanja i veština u budućnosti.

Detaljnom analizom pomenutih faktora dolazi se do korisnih saznanja, uslovljenih organizacionim prilikama, koja su ključna za uspešno sprovođenja programa obuke.

Analiza posla

U procesu identifikovanja potrebe za obukom i treningom, nakon obavljene analize organizacije, logičan sled aktivnosti predstavlja analiza posla. Analiza posla predstavlja sistematsko utvrđivanje podataka specifičnih za obavljanje određenog posla na osnovu kojih se definišu neophodna znanja, veštine i sposobnosti koje zaposleni moraju imati da bi se postigao optimalan radni učinak. Do željenih podataka se može doći korištenjem različitih izvora, kao što su:

  • opis posla, kojim se definišu dužnosti i obaveze zaposlenog;
  • specifikacija posla, kojom se definišu zadaci koje zaposleni obavlja, a u nekim slučajevima i potrebne veštine, znanja i sposobnosti;
  • standardi učinka, kojima se definiše željeni učinak i standard na osnovu koga se ocenjuje;
  • postavljanje pitanja o poslu, i to neposrednim izvršiocima, njihovim rukovodicima, menadžerima srednjeg i višeg nivoa, klijentima, saradnicima i slično;
  • posmatranje posla, kako bi se došlo do informacija o kvalitetu, kvantitetu, škartu, popravkama, fizičkim uslovima rada i slično.

Važan segment analize posla je utvrđivanje težine i mogućnosti učenja, trajanja i uslova obuke i slično. Zbog čega? Vreme je važan segment poslovanja. U nekim granama privređivanja ono je presudno za uspeh poslovanja, kao što je to, na primer, slučaj sa farmaceutskom industrijom. Ponekad organizacija jednostavno nema vremena da obrazuje postojeće kadrove. Reč je, uglavnom, o onim zaposlenima koji u toku svog radnog veka nisu poklanjali dovoljno pažnje kontinuiranom učenju i usavršavanju i individualnom razvoju. Zbog toga se, bez obzira na dobru volju menadžmenta i humanost, organizacija radije odlučuje da primi novog radnika nego da obučava postojećeg.

Analiza zaposlenih

Ako se analizom organizacije dolazi do saznanja gde je potreban trening i pod kakvim uslovima će se sprovoditi, a analizom posla – koje veštine, znanja i sposobnosti su potrebne za efikasno obavljanje posla, analizom zaposlenih će se doći do saznanja koga treba obučavati, koju vrstu obuke treba sprovesti, kojim intenzitetom i slično.

Analiza zaposlenih predstavlja sagledavanje, odnosno poređenje trenutnih znanja, veština i sposobnosti zaposlenih sa znanjima i veštinama koji su potrebni zaposlenima za uspešno obavljanje određenog posla. Analizom trenutnih i potrebnih znanja, veština i sposobnosti zaposlenih dobijaju se odgovori na sledeća pitanja[5]:

  • Da li je slab učinak ili nezadovoljavajuća radna uspešnost rezultat nedostataka potrebnih veština i znanja ili drugih odgovarajućih faktora (npr. nedostatka motivacije, nedostatka specifičnih sposobnosti koje posao zahteva i slično)?
  • Kome je potrebno obrazovanje?
  • Kakvo je obrazovanje potrebno?
  • Da li postoji individualna motivacija i zainteresovanost za obrazovanje i slično?

Kao najpouzdaniji pokazatelj potrebe za obukom i obrazovanjem je rezultat procene radne uspešnosti. Na osnovu njega se može utvrditi koje postavljene standarde zaposleni ne može da ispuni zbog nedostatka znanja i veština. Međutim, ne treba zaboraviti da na radnu uspešnost utiču i drugi faktori, kao na primer motivacija. Kao izvori informacija o obrazovnim potrebama zaposlenih najčešće se koriste: podaci o radnoj uspešnosti (učinak, kvalitet rada, škart i slično), posmatranje zaposlenog u procesu rada (iako se smatra subjektivnim izvorom informacija, on ipak obezbeđuje stvarnu sliku o ponašanju zaposlenog u procesu rada), intervju sa zaposlenim (gde zaposleni iznosi mišljenje o svojim jakim i slabim stranama i predlaže mere za njihovo poboljšanje), upitnici (imaju istu funkciju kao i intervjui), testovi (testiraju se znanja, veštine i sposobnosti, a sprovode se na radnom mestu i u toku rada), mišljenja saradnika, podređenih, nadređenih, klijenata i slično.

Ono što je bitno učiniti pre sprovođenja samog procesa analize jeste objasniti zaposlenom njenu svrhu i uveriti ga da je to u interesu i njega i organizacije kojoj pripada.

Ciljevi treninga i obrazovanja

Ciljevi treninga i obrazovanja zaposlenih su brojni. Utvrđuju se nakon sprovođenja analize organizacije, posla i zaposlenih.  Na osnovu njih se dizajniraju i evaluiraju obrazovni programi. U zavisnosti od svoje prirode, ciljevi se mogu svrstati u dve grupe, a to su: 1) opšti ciljevi obrazovanja i 2) posebni ciljevi obrazovanja. I jedni i drugi podrazumevaju sticanje ili ”brušenje” znanja, veština i sposobnosti zaposlenih kako bi se postigao optimalan radni učinak, a samim tim i organizacioni uspeh.

Opšti ciljevi obrazovanja

Obrazovanjem i obukom zaposlenih u organizaciji najčešće se obezbeđuju uslovi za zadovoljavanje opštih ciljeva obrazovanja. Najznačajniji opšti ciljevi obrazovanja su[6]:

  • poboljšanje radne uspešnosti;
  • stalno usklađivanje, prilgođavanje i unapređivanje znanja, veština i sposobnosti zaposlenih;
  • izbegavanje menadžerskog zastarevanja (do koga dolazi gubljenjem koraka s novim metodama i procesima i potrebnim znanjima i veštinama);
  • rešavanje organizacionih problema (trening, tj. obuka, važan je način rešavanja mnogih organizacionih problema);
  • usmeravanje novih radnika (adekvatni programi socijalizacije i upoznavanja s organizacijom i poslom, pružanje neophodnih informacija i znanja i slično mogu skratiti proces prilagođavanja i otkloniti nepotrebne frustracije i nezadovoljstvo, ali i ubrzati proces ovladavanja određenim poslom i ostvarivanja dobrih rezultata rada.);
  • pripreme za napredovanje i razvoj karijere;
  • zadovoljavanje individualnih potreba i interesa (obrazovanjem se, po pravilu, stvaraju povoljniji uslovi za uspeh i razvoj, što je u interesu svakog zaposlenog.).

Posebni ciljevi obrazovanja

Programi obrazovanja služe za ostvarivanje nekih specifičnih ciljeva na osnovu kojih se može znati kojim je znanjima i veštinama polaznik obuke ovladao. Prilikom definisanja ciljeva treba voditi računa o tome da budu jasni, nedvosmisleni, precizni i merljivi. Najznačajniji posebni ciljevi obrazovanja zaposlenih su[7]:

  • poboljšanje odnosa s potrošačima,
  • poboljšanje usluga i odnosa s korisnicima usluga,
  • poboljšanje koncepta timskog rada,
  • efikasnije upravljanje vremenom,
  • povećanje sigurnosti rada,
  • povećanje sposobnosti rešavanja problema,
  • ovladavanje specifičnim metodama i radnim postupcima,
  • podizanje kreativnosti i kreativnog rešavanja problema,
  • snižavanje troškova rada,
  • podizanje kvaliteta proizvoda,
  • povećanje veština upravljanja konfliktima itd.

Ciljevi se utvrđuju za različite obrazovne potrebe, a mogu se odnositi na ponašanje zaposlenih ili na rezultate koje oni treba da ostvare.

Shvatanje procesa učenja

Učenje je jedan od važnih faktora procesa razvoja ljudskih resursa. Bez obzira da li obučavamo nekog da koristi računar, ili da priprema hranu u luksuznom hotelu ili, možda, da koristi aparat za gašenje požara, cilj je isti – promeniti ponašanje, stavove ili znanja zaposlenih procesom učenja. Shvatanje procesa učenja za menadžere je od velikog značaja, jer im ono omogućava da lakše i uspešnije dizajniraju i implementiraju programe obuke.

Principi učenja

Učenje se definiše kao relativno trajna promena ponašanja, saznanja ili osećanja koja nastaju kao posledica interakcije individue sa okruženjem.[8] Koliko će se kod zaposlenih javiti želja za trajnom promenom ponašanja, saznanja ili osećanja zavisi pre svega od karakteristika obrazovnog programa, odnosno njegove aplikativnosti na poslu i motivisanosti zaposlenih za obuku. Da bi obrazovni program bio prihvatljiv  zaposlenom, sa stanovišta aplikativnosti, i da bi postojala neophodna doza motivacije za njegovo uspešno realizovanje, neophodno je prilikom njegovog dizajniranja primeniti osnovne principe učenja, a to su: postavljanje ciljeva, značaj i jasnoća prezentovanja, individualne razlike, modeliranje, celokupno ili pojedinačno učenje, aktivno uvežbavanje i ponavljanje, zgusnuto ili raspodeljeno učenje i povratna informacija.

Postavljanje ciljeva može biti korisno kako za pridobijanje pažnje polaznika programa tako i za motivisanje. Nivo zainteresovanosti, razumevanja i uloženog napora biće povećan ukoliko menadžer odvoji dovoljno vremena da jasno i precizno objasni svrhu i ciljeve obrazovnog programa ili ukoliko ohrabri polaznike programa da sami definišu obrazovne ciljeve u skladu sa svojim potrebama.

Značaj i jasnoća prezentovanja pomažu zaposlenima da lakše usvoje prezentovanu informaciju. To usvajanje novog znanja će biti brže ukoliko predavač poveže novoprezentovanu materiju s nečim što je polaznicima programa već poznato.

Individualne razlike u učenju mogu predstavljati problem predavaču u smislu da prilagodi svoje izlaganje svakom polazniku ponaosob. Neki ljudi su u stanju da prezentovanu informaciju zapamte odmah čim je čuju (tzv. ehoistično pamćenje) ili čim je vide prikazanu na ekranu (tzv. fotografsko pamćenje). Drugima pak treba mnogo više vremena i pokušaja da prethodno dobro upamte prezentovanu informaciju da bi se je mogli naknadno setiti.

Modeliranje ima funkciju da pokaže, odnosno demonstrira kako u svarnosti funkcioniše ono što se uči. Ono podrazumeva korištenje različitih pomagala, kao što su, na primer, video kaseta, slika, crteža i slično.

Većina poslova se može ”pocepati” u nekoliko manjih segmenata, tako da se ovladavanje pojedinim poslovima obavlja korak po korak, odnosno segment po segment. Da li će se primeniti celokupno ili pojedinačno (segmentirano) učenje zavisi od same prirode posla. Prilikom odabiranja vrste učenja treba se pridržavati jednostavnog pravila – da posao treba segmentirati kad god je to moguće jer će ga polaznik programa tako lakše savladati.

Aktivno uvežbavanje i ponavljanje je skoro neizbežna pojava u procesu učenja. Kako bi u potpunosti ovladali prezentovanom materijom, polaznicima programa treba obezbediti da novostečeno znanje uvežbavaju i ponavljaju. Bez aktivnog uvežbavanja i ponavljanja učenje nije kompletirano. Na primer, zamislimo kurs računara na kome polaznici ne bi koristili računare za uvežbavanje novog gradiva. Koliko dugo bi novoprezentovana materija mogla ostati u njihovoj memoriji bez naknadnog uvežbavanja? Nije teško pretpostaviti da bi verovatno bila zaboravljena do sledećeg predavanja.

Zgusnuto ili raspodeljeno učenje u velikoj meri određuje kvalitet i uspeh treninga. Koliko časova održati dnevno (da li tri puta po dva ili šest puta po jedno predavanje), koliko sedmično, u kojim intervalima, i slično, pitanja su na koja menadžment treba da pronađe odgovore, rukovodeći se, pre svega, ciljevima obrazovnog programa, predznanjima zaposlenih, njihovom motivisanošću i potrebama organizacije (da li se, na primer, program mora sprovesti velikom brzinom kako bi radnici naučili koristiti novu tehnologiju u što kraćem roku i kako bi novi proizvod što pre dospio na tržište).

Povratna informacija obezbeđuje dvostruku korist za zaposlenog – govori mu da li je savladao željenu materiju i motiviše ga. Na osnovu nje polaznik programa zna šta radi dobro, a šta loše, na šta se treba dodatno fokusirati, a na šta ne treba bespotrebno trošiti vreme i slično.

Faktori učenja

Kao što je već pomenuto, učenje je proces u kome dolazi do trajne promene ponašanja, saznanja ili osećanja. Kao i svi ostali procesi, tako i proces učenja zavisi od niza povezanih faktora. Važni faktori koji u velikoj meri opredeljuju konačan ishod i kvalitet učenja, a koji se u praksi najčešće zanemaruju prilikom planiranja, dizajniranja i implementiranja programa obuke jesu: 1) karakteristike polaznika programa, odnosno kandidata i 2) transfer treninga.

Karakteristike kandidata

Lične karakteristike kandidata imaju veliki uticaj na proces učenja, odnosno na način na koji će on usvojiti nova znanja i veštine. Pod ličnim karakteristikama kadidata podrazumevaju se: spremnost na učenje, karakterne osobine i stavovi.

Spremnost na učenje je spremnost kandidata da uči i kombinuje nivo svoje sposobnosti i motivacije s ličnom percepcijom radnog prostora[9]. To podrazumeva da kandidat mora imati isti ili približno isti nivo motivacije i nivo sposobnosti za usvajanje novih znanja i da mora dobiti približno isti nivo podrške od svoje radne okoline. Spremnost na učenje je od velike važnosti za obrazovni proces. Pripremati program obuke za zaposlene koji nisu spremni da ga pohađaju bilo bi čisto gubljenje vremena i novca, jer kandidatima koji nisu motivisani za učenje treba mnogo više vremena za savladavanje nekog programa, koji često nikad i ne savladaju do željenog nivoa. Stoga se organizacijama preporučuje da u toku pripreme programa obuke obrate pažnju i na pripremu kandidata. Drugim rečima, organizacija mora ukazati kandidatima na potrebu pohađanja određenog programa obuke, predočavajući im činjenicu da je svaka obuka prilika da unaprede svoj radni učinak i zakorače na višu stepenicu u svojoj karijeri, a ne proces kojim organizacija želi da ih kazni zbog loših rezultata rada. Sem toga, preporučuje se i testiranje kandidata, u vidu ”neupadljivih” upitnika, kojim bi se proverila, bolje reći, izmerila njihova spremnost za učenje, odnosno njihova motivacija i njihove intelektualne sposobnosti.

Karakterne osobine i stavovi, takođe, imaju veliki uticaj na proces učenja, odnosno na način na koji osoba usvaja nova znanja i veštine. Nikako ne treba zaboraviti činjenicu da nisu svi ljudi jednako ambiciozni i da nemaju svi isti odnos prema radu. Dok je za većinu ljudi radno mesto i posao dobra prilika za dokazivanje i građenje karijere, za druge je to, na njihovu žalost, breme koje celi život moraju nositi sa sobom jer im je to jedina mogućnost da obezbede egzistenciju sebi i svojoj porodici. Zato ih je teško, ako ne i nemoguće motivisati na bilo šta, a da ne govorimo o učenju. Pored pomenutog, menadžment treba da vodi računa i o introvertnim ljudima, dakle o onima koji su po prirodi povučeni u sebe i do kojih je teško dopreti i motivisati ih.

Transfer učenja

Transfer učenja je od suštinske važnosti za razvoj ljudskih resursa. Cilj procesa obuke i obrazovanja je da se kod zaposlenih obezbedi neophodan nivo kompetencije za efikasno obavljanje svog posla, odnosno za efikasnu primenu naučenog u praksi. Razlikujemo tri vrste transfera učenja, i to[10]:

  • pozitivni transfer, kada su radne performanse unapređene zahvaljujući obuci i treningu,
  • nulti transfer, kada nema promena u radnom učinku koje bi bile rezultat treninga,
  • negativni transfer, kada je, kao rezultat treninga, radna uspešnost pogoršana.

Pored pomenute podele, u stručnoj literaturi se može pronaći podela i na bliži i dalji transfer. Bliži transfer se odnosi na sposobnosti da se ono što je naučeno, s više ili manje modifikacija, direktno primeni na poslu, dok dalji transfer podrazumeva upotrebu naučenog na neki novi ili kreativan način[11].

Na transfer učenja utiču mnogobrojni faktori. Najznačajniji su sledeći:[12]

  • spremnost zaposlenog predstavlja stepen njegove pripremljenosti za započinjanje i pohađanje programa obuke;
  • motivisanost za transfer se ogleda u intenzitetu i istrajnosti u nastojanju da se usvojene veštine i znanja primene u radnoj sredini;
  • pozitivni lični rezultati predstavljaju onaj nivo na kome primena stečenih znanja na poslu vodi do pozitivnih rezultata i reakcija;
  • negativni lični rezultati stvaraju kod zaposlenog uverenje da je do njih došlo zbog neprimenjivanja stečenih znanja i veština;
  • lična sposobnost za transfer predstavlja vreme, energiju i mentalnu sposobnost zaposlenog da napravi promene neophodne za transfer naučenog;
  • podrška kolega se ogleda u njihovoj spremnosti da ohrabre transfer učenja;
  • podrška rukovodilaca se ogleda u njihovoj spremnosti da ohrabre transfer učenja;
  • sankcije rukovodilaca predstavljaju negativne reakcije rukovodilaca kada se stečena znanja i veštine primenjuju na poslu,
  • opravdanost sadržaja treninga odnosi se na procenu sadržaja programa obuke od strane zaposlenih, odnosno kandidata, itd.

Nažalost, mnogi zaposleni su odmah nakon treninga prepušteni sami sebi, bez ikakve pomoći da novostečena znanja primene u praksi. Neuspeh ili nesposobnost menadžera da im pomognu u integrisanju novih znanja i veština stvara konfuziju i frustraciju i kod jednih i kod drugih. Da bi se izbegla neželjena frustracija, odnosno poboljšao transfer učenja, zaposlenima, menadžerima i službenicima službe za razvoj ljudskih resursa preporučuje se da pronađu odgovore na sledeća pitanja[13]:

  • Kako se veštine i znanja koriste na poslu?
  • Koje barijere utiču na transfer učenja (da li su to barijere koje stvaraju sami zaposleni, na primer: zabrinutost i strah da se nova znanja primene, nedostatak samodiscipline, nedostatak samopouzdanja, strah od promena i slično; ili barijere koje uzrokuju menadžeri organizacije, na primer: nedovoljna podrška zaposlenom; ili, na kraju, barijere koje potiču od same organizacije, na primer: nepovoljna organizaciona kultura, klima, radna sredina i slično)?
  • Koju ulogu igraju menadžeri u procesu transfera učenja?
  • Koju ulogu igraju zaposleni u procesu transfera učenja?
  • Koju ulogu igra sama organizacija u procesu transfera učenja?
  • Koje aktivnosti bi trebalo sprovesti da bi se transfer učenja poboljšao?
  • Šta se može uraditi da bi se povećala efektivnost i efikasnost učenja?

Sadržaj i programi obrazovanja

Potrebe organizacije određuju ciljeve obuke, a ovi pak sadržaje i programe obrazovanja. Često se u organizacijama javljaju različiti stepeni i vrste obrazovnih potreba koji opredeljuju sadržaje određenih programa obuke.

 Stepeni obrazovnih potreba

Prema sadržajima i metodima obrazovanja, razlikujemo četiri stepena obrazovnih potreba[14].

Prvi stepen obrazovnih potreba je osposobljavanje zaposlenih za uspešno obavljanje aktuelnih, tj. tekućih ili postojećih poslova i otklanjanje nesklada između očekivane i stvarne uspešnosti.

Drugi stepen obrazovnih potreba je proširivanje i produbljivanje individualnih znanja i veština i stalno osposobljavanje za obavljanje složenijih i odgovornijih zadataka unutar određenog posla.

Treći stepen obrazovnih potreba je razvoj individualne karijere i priprema zaposlenih za obavljanje složenijih i odgovornijih poslova.

Četvrti stepen obrazovnih potreba podrazumeva programe obrazovanja i usavršavanja koji se zasnivaju na pretpostavkama o potrebnim znanjima i veštinama u budućnosti, kao i osposobljavanje za praćenje promena i stalno prilagođavanje promenama, za delovanje na novim područjima i za razvoj indivdualnih potencijala.[15]

Vrste obrazovnih potreba

Vrste obrazovnih potreba definišu sadržaje programa, odnosno znanja i veštine na kojima treba insistirati u toku obuke. Prilikom analize opštih kriterijuma obrazovnih potreba obično se polazi od četiri tipa obrazovnih potreba, i to: 1) osnovna znanja i veštine, 2) tehničke veštine, 3) interpersonalne veštine i 4) strategijske veštine.

Osnovna znanja i veštine su neophodni svim zaposlenima. Pa ipak, neretko se oučava njihov nedostatak ne samo kod novih već i kod starijih radnika. Pre svega se misli na osnovna znanja iz matematike, čitanja, pisanja i slično.

Tehničke veštine se odnose na određena znanja i veštine neophodne za obavljanje specifičnih vrsta poslova. Među nezaobilazna tehnička znanja i veštine, koji su od velike važnosti u današnje vreme za obavljanje većine poslova, ubrajamo, pre svega, poznavanje rada na računaru.

Interpersonalne veštine obuhvataju sve one veštine koje se tiču komuniciranja, međuljudskih odnosa i slično.

Strategijske veštine obuhvataju veštine planiranja, organizovanja, donošenja odluka i dr. Iako su pomenute veštine poželjne kod svih zaposlenih, one su, pre svega, potrebne menadžerima srednjeg i višeg nivoa.

Obrazovni programi i način njihovog ostvarivanja

Organizacijama je danas dostupan širok spektar obrazovnih programa i metoda za obuku zaposlenih. Neki od njih se koriste već mnogo godina, a neki su novijeg datuma i vezani su za savremenu tehnologiju.

Mesto i način ostvarivanja obrazovnih programa čine integralni deo i bitnu dimenziju koncipiranja i izbora obrazovnih potreba. S obzirom na to postoje dve opšte vrste programa, i to: 1) programi obrazovanja na poslu, tj. radnom mestu i 2) programi obrazovanja izvan posla, tj. radnog mesta. Obrazovanje izvan posla može se podeliti u dve kategorije: obrazovanje koje se odvija u organizaciji i obrazovanje koje se odvija van organizacije (fakulteti, instituti, obrazovni centri itd.). Da li će se obrazovanje odvijati unutar ili izvan organizacije zavisi od tipa obrazovnih potreba. O tehnikama, metodama i implementaciji programa obuke biće više reči kasnije. U praksi se organizacije najčešće odlučuju za njihovu kombinaciju.

Da bi obrazovni programi bili što kvalitetniji i da bi postigli postavljene ciljeve, potrebno je odgovoriti na sledeća pitanja:[16]

  • Ko su korisnici programa (menadžeri, proizvodni radnici, stručnjaci itd.)?
  • Ko će izvoditi program, odnosno ko će biti nastavnici (spoljni profesori i konsultanti, menadžeri, stručnjaci iz preduzeća, neposredni rukovodioci i slično)?
  • Koje veštine i znanja treba osigurati?
  • Koji je nivo znanja potreban?
  • Gde će se i kako programi izvoditi (na radnom mestu ili izvan njega)?
  • Koji metodi su najprimereniji (koji daju najbolje rezultate)?

Iz pomenutog se može zaključiti da organizacije obezbeđuju veliki broj različitih programa za svoje zaposlene. Suština je u tome da se na osnovu opštih pravila i principa utvrde obrazovne potrebe organizacije, definišu ciljevi, odrede programi obrazovanja i načini njihovog sprovođenja, kako bi se stekli uslovi za što adekvatnije implementiranje programa obuke. U svemu tome, menadžeri svih nivoa moraju igrati glavnu, odnosno odlučujuću ulogu.

Dizajniranje programa obuke

Pošto se identifikuju potrebe za obukom i obrazovanjem, utvrde njihovi ciljevi, sagledaju faktori učenja i definišu sadržaji i programi obrazovanja, pristupa se dizajniranju programa obuke, što predstavlja jedan od najznačajnijih aspekata u procesu sprovođenja treninga zaposlenih. Pri dizajniranju programa obuke treba voditi računa da se precizno definišu njegovi ciljevi, izaberu adekvatni metodi obuke, pripreme neophodni materijali, odredi obim treninga i, što je najvažnije, izabere i obuči nastavno osoblje koje će sprovoditi program. Svaka od pomenutih aktivnosti je nezaobilazna i komplementarna sa ostalima. Zanemarivanje bilo koje od njih može da umanji i naruši kvalitet programa obuke, a samim tim da prouzrokuje i troškove, koji su luksuz za bilo koju organizaciju.

Definisanje ciljeva

Definisanje ciljeva programa obrazovanja je prva u nizu pomenutih aktivnosti koje je neophodno sprovesti u procesu dizajniranja programa obuke. Ona predstavlja logičan nastavak aktivnosti službe za razvoj ljudskih resursa nakon utvrđivanja i identifikovanja obrazovnih potreba i sprovođenja ostalih neophodnih predradnji, prethodno pomenutih.

Cilj bilo kog obrazovnog programa u organizacijama je unapređenje i poboljšanje kompetencije zaposlenih do onog nivoa koji je dovoljan za postizanje optimalnog radnog učinka. Važnost definisanja ciljeva programa je višestruka. Na osnovu definisanog cilja utvrđuje se osnova za izbor metoda obuke koji će se koristiti u obrazovnom procesu. Pored toga, cilj služi i kao putokaz koji zaposlenog upućuje ”gde treba ići”, kako bi ovaj bio u mogućnosti da svu svoju pažnju usmeri u pravcu željene destinacije. Za organizaciju ciljevi predstavljaju sredstva koja joj služe za evaluiranje uspešnosti programa obuke.

Prilikom definisanja ciljeva programa obuke menadžment bi trebalo da koristi rezultate dobijene u procesu utvrđivanja obrazovnih potreba. Na osnovu tih rezultata mogu se s lakoćom odrediti ona pitanja na koja trening treba da dâ odgovor. Na primer, ukoliko je u procesu utvrđivanja obrazovnih potreba ustanovljeno da radnicima nedostaju komunikativne sposobnosti, cilj menadžmenta bi morao biti dizajniranje programa koji će pomenute sposobnosti dovesti do željenog nivoa.

Da bi se izbegao nesporazum u interpretaciji definisanih ciljeva, potrebno ih je jasno i što je moguće nedvosmislenije opisati i dati zaposlenima u pisanoj formi. Prilikom opisivanja ciljeva mora se voditi računa o tome da li je precizno rečeno šta se očekuje od zaposlenog i da li je precizirano šta se smatra prihvatljivim, a šta neprihvatljivim.

Dizajniranje ciljeva programa obuke se ne sme shvatati kao sporedan posao i nepotrebno gubljenje vremena. Naprotiv, samo dobar početak obećava i dobar kraj. Ukoliko hoćemo da neko nešto postigne ili uradi, onda taj neko mora da zna šta se od njega očekuje. U suprotnom, doći će do pojave frustracije i nezadovoljstva, prvo kod zaposlenog, a onda i kod predavača i menadžmenta, a u tom slučaju o dobrim rezultatima obuke suvišno je govoriti.

Priprema materijala za obuku

Po definisanju ciljeva, organizacije treba da donesu odluku da li da same dizajniraju pogram obuke ili da ga nabave na tržištu (ukoliko postoji). U novije vreme mnoge organizacije su sklone da, bez obzira da li u svom sastavu imaju službu za razvoj ljudskih resursa ili nemaju, kupuju programe obuke. Izvori obrazovnih programa su mnogobrojni. Mnoge konsultantske kuće, obrazovne institucije, profesionalna udruženja, izdavačke kuće i slično nude, najčešće putem Interneta, širok izbor svojih proizvoda, koji su jednako dostupni svim organizacijama na svetu. Pa ipak, mnoge organizacije se još uvek radije oslanjaju na svoje vlastite programe ili, u krajnjem slučaju, kombinuju postojeće programe s kupljenim. I u jednom i u drugom slučaju, služba za razvoj ljudskih resursa mora izvršiti pripremu materijala neophodnog za odvijanje nastavnog procesa – ili kreiranjem vlastitog ili adaptiranjem kupljenog.

Koju vrstu materijala će predavač izabrati zavisi od nekoliko faktora: mesta održavanja obuke, vremena koje je na raspolaganju za obuku, vrste programa, karakteristike polaznika, dostupnih tehničkih sredstava i pomagala i slično. Novija istraživanja, koja je sproveo Training Magazine (2003), pokazuju da većina organizacija, preciznije 91%, bez obzira na nove trendove u obrazovanju, još uvek koristi učionice za sprovođenje obuke, ako ne najvećeg, onda bar jednog dela obuke[17]. Kao rezultat ili posledica toga je činjenica da se većina predavača uglavnom oslanja na udžbenike ili priručnike. To je prihvatljivo ako izabrani materijal odgovara obrazovnom programu i nudi znanja koja je neophodno usvojiti da bi se ispunio cilj obrazovanja. Bez obzira na to koju vrstu materijala predavač koristi (knjige, priručnike, skripte, softvere i slično), bitno je da oni odgovaraju zamišljenim ciljevima obrazovanja. Nažalost, neretko se dešava da predavači koriste materijale koji su im najdostupniji ili najjednostavniji za upotrebu, zanemarujući pritom stvarnu potrebu polaznika programa.

Dakle, prilikom pripreme materijala neophodno je voditi računa o tome da su oni svrsishodni, dostavljeni polaznicima programa na vreme, po potrebi i pre samog predavanja, da su razumljivi, nedvosmisleni, neopterećeni preteranom dekoracijom (predavači ponekad preterano koriste različite efekte ili više boja i fontova kako bi ”ukrasili” prezentaciju) i slično. Samo na taj način oni mogu zadovoljiti stvarne potrebe zaposlenih, a samim tim i organizacije.

Određivanje termina za održavanje treninga

U nekim organizacijama određivanje termina za održavanje treninga, (treninga koji se sprovode u vidu predavanja u učionicama) može predstavljati velik problem. Pre svega se misli na veće organizacije, organizacije čiji zaposleni rade u različitim smenama ili na organizacije u kojima zaposleni, po prirodi posla, nisu direktno vezani za poslovne prostorije organizacije, odnosno većinu radnog vremena provode na terenu. U vezi s tim, organizacijama se nude dve mogućnosti: da organizuju trening u toku ili nakon radnog vremena.

Organizovanje treninga u toku radnog vremena ima značajnu psihološku dimenziju i šalje snažnu motivacionu poruku zaposlenima, a to je da menadžment i organizacija smatraju obrazovanje isto tako važnim kao i sam rad, te da cene zaposlenog i njegovo slobodno vreme. Ukoliko se menadžment odluči da trening organizuje u toku radnog vremena, onda bi trebalo da vodi računa o danima u sedmici kada se trening može zakazati, dobu dana, terminima za održavanje redovnih sastanaka u organizaciji, kritičnim satima i slično. Kad je reč o određivanju dana u sedmici, menadžmentu se, radi obezbeđivanja maksimalne fokusiranosti zaposlenih na obrazovni proces, ne preporučuju dani kao što su petak ili ponedeljak (zbog neposredne blizine vikenda), dan(i) neposredno pre ili posle značajnih praznika, sportskih manifestacija i slično. Odluku o dobu dana je možda i najteže doneti. Jutarnji časovi su za neke zaposlene časovi za ”prvu kafu i razbuđivanje”, dok se u poslepodnevnim časovima mnogi žale na rapidan pad koncentracije. Stoga se menadžerima savetuju kasni jutarnji ili rani popodnevni časovi, uz planiranje dovoljnog broja pauza (pauza za ručak, osveženje, pušače i slično). Stručnjaci ne preporučuju održavanje obuke u vreme redovnih sastanaka ili za vreme kritičnih sati ili dana (to mogu biti sati ili dani kada se svode završni računi ili sprovode neke druge aktivnosti bitne za funkcionisanje organizacije) kako ne bi došlo do zastoja u funkcionisanju ili ispunjavanju zadanih rokova. Zbog toga bi pre određivanja vremena obuke bilo neophodno konsultovati neposredne rukovodioce sektora/službi, kako bi se pomenuti termini izbegli.

Organizovanje treninga posle radnog vremena ili vikendom uobičajeno je u slučajevima kada se žele ili moraju izbeći neki od prethodno pomenutih organizacionih ograničenja. Međutim, ovako utvrđeni termini zaposlenima mogu stvarati brojne probleme. Pre svega, misli se na: 1) porodične probleme (kada zaposleni mora propustiti trening zbog, na primer, rođendana nekog člana porodice ili kada mora propustiti rođendan zbog treninga u organizaciji), 2) zamor (produžena radna sedmica, bez obzira da li se radi o produženom radnom vremenu u toku radnog dana ili organizovanju obuke vikendom, predstavlja dodatni zamor za zaposlenog) i 3) nespremnost na ustupanje slobodnog vremena organizaciji. Uviđajući objektivnost ovih problema, organizacije su spremne obezbediti svojim radnicima razne pogodnosti, kao na primer: plaćen prekovremeni rad, tretiranje treninga kao kvalifikacije za dalje napredovanje, obeštećenje vremena (za jedan dan treninga organizacije daju jedan ili čak dva plaćena slobodna dana) i slično.

Priprema nastavnog osoblja

Za celokupan uspeh treninga važne su i karakteristike nastavnika, tj. nastavnog osoblja, koji će neposredno implementirati obrazovni proces. Proces pripreme nastavnog osoblja sastoji se od odabira i treninga predavača. Prilikom odabira nastavnog osoblja neophodno je pridržavati se određenih principa i pravila o njihovim karakteristikama. Takođe, i sam predavač mora biti podvrgnut treningu ako služba za razvoj ljudskih resursa proceni da bi to dodatno uticalo na poboljšanje kvaliteta nastave i celokupnog procesa obuke.

Predavači u organizacionoj obuci mogu biti: menadžer pod čijom kontrolom se obavlja određeni posao, stručnjaci različitih oblasti (npr. u procesu uvođenja novih tehnologija) i univerzitetski profesori, s tim što se sa pomenutim predavačima mogu praviti različite kombinacije što zavisi od samog programa i ciljeva obrazovanja.

Izbor nastavnog osoblja

Izbor kvalitetnog nastavnog osoblja je od suštinske važnosti za uspešno sprovođenje programa obuke. Nažalost, ovom procesu se najčešće pridaje mala ili nikakva važnost. Ustaljeno je mišljenje da su dobre kvalifikacije predavača i njegova sposobnost da izađe i s lakoćom govori pred auditorijumom dovoljan razlog za njegovo angažovanje. Izbor nastavnog osoblja može biti relativno lak proces ukoliko organizacija poseduje širok spektar ljudi različitih kvalifikacija i potrebnih kompetencija. Za ostale organizacije, uglavnom za one s manjim brojem stručnjaka i lica željenih sposobnosti, ovo može predstavljati mukotrpan, a ponekad i bolan proces.

Posao predavača je zahtevan i odgovoran. Zahtevan je jer predavač mora imati širok spektar praktičnih i teoretskih znanja, kao i ličnih, fizičkih i intelektualnih sposobnosti da ta znanja adekvatno prenese na druge. Odgovoran je jer sve prethodne aktivnost službe za razvoj ljudskih resursa, a da ne govorimo o finansijskim troškovima i posledicama koje mogu nastati zbog neostvarivanja definisanih obrazovnih ciljeva, mogu pasti u vodu ako nastavne aktivnosti ne zadovolje potrebe zaposlenih i ciljeve organizacije. Stoga se organizacijama preporučuje da prilikom izbora nastavnog osoblja vode računa o tome da kandidat za predavača ispunjava sledeće uslove kad je reč o znanju, veštinama i ličnim karakteristikama:

  • Predavač mora biti ekspert za ona znanja i veštine koje treba preneti na polaznike obuke. U nastavnom procesu nema mesta improvizaciji. Polaznici programa će veom ubrzo primetiti i otkriti da li predavač poseduje potrebne veštine i da li se od njega može ”nešto korisno naučiti”. Za zaposlene, korisno se odnosi na ona znanja i veštine koji se mogu primeniti u praksi.
  • Predavač mora posedovati određene lične kvalitete i karakteristike. Dobro poznavanje neke materije ne znači ujedno i sposobnost da se određeno znanje prenese na druge. Malo je predavača koji se mogu pohvaliti da dobro poznaju materiju i da je na još bolji način znaju preneti na druge. Obično jedna od ovih dviju pomenutih karakteristika nedostaje. Pored neophodnosti poznavanja materije i sposobnosti prenošenja znanja na druge, važne su i sledeće karakteristike: prilagodljivost (dobar pedagog će identifikovati mogućnosti i sposobnosti svakog polaznika programa na osnovu kojih će, korišćenjem različitih metoda i tehnika, pronaći način da željenu materiju približi svakom od njih), sposobnost ”dirigovanja” (efekat učenja je veći ukoliko se polaznik programa ”navede” na dobar put, tako da sam, a ne da mu se kaže, izvuče određene zaključke u vezi sa materijom koja se uvežbava ili uči), iskrenost (karakteristika koju mnogi polaznici programa najviše cene), smisao za humor (učenje će biti lakše i ugodnije ukoliko predavač u toku svog rada ispriča neki zanimljiv događaj, neku priču ili anegdotu), individualna pomoć, entuzijazam

Obuka nastavnog osoblja

Kao i kod svake druge profesije, tako se i kod nastavničkog poziva naglašava potreba za kontinuiranim obrazovanjem i njegovom važnosti. Da bi se neka nova znanja ili veštine  mogle preneti na druge, neophodno je da ih sam nastavnik prvo usvoji. Nigde se eksplicitno ne kaže koja su to znanja i veštine koje treba usvojiti, jer to zavisi, pre svega, od ciljeva obrazovnog programa, njegovih metoda i uslova itd. Pa ipak, programi obuke nastavnog osoblja najčešće obuhvataju: izbor i pripremu nastavnog materijala, izbor i upotrebu nastavnih pomagala (npr. MS PowerPoint slajdovi, video, DVD, projektori itd.), izbor i upotrebu različitih obrazovnih metoda i tehnika, načine i metode edukovanja, faktore koji utiču na učenje (posebno kod starijih radnika i radnika s dužim radnim stažom) i tome slično.

Obuku nastavnog osoblja u najvećem broju slučajeva sprovode univerziteti, instituti, profesionalna udruženja i konsultantske kuće. Organizacije s dužom tradicijom u obrazovanju zaposlenih znaju da ovo nije gubljenje vremena, a ponajmanje gubljenje novca. Svesni da predavač predstavlja most između službe za razvoj ljudskih resursa i zaposlenih, odnosno polaznika programa, menadžment ne žali ni truda ni novca samo da obezbedi i kvalitetno obuči nastavno osoblje, od koga, u ovoj fazi, u najvećoj meri zavisi uspeh obuke.

Implementacija programa obuke

Za implementaciju programa obuke koriste se brojne tehnike i metodi koji se uglavnom vezuju za specifične ciljeve i programe obuke. Klasifikuju se uglavnom prema mestu implementiranja programa, tako da možemo govoriti o metodima obuke na radnom mestu i metodima obuke van radnog mesta. Za razliku od metoda obuke na radnom mestu, metodi obuke van radnog mesta se najčešće sprovode u učionicama. Sem toga, pojedini metodi mogu biti implementirani i na radnom mestu i van njega.

Obuka na radnom mestu

Obuka na radnom mestu podrazumeva, kao što i samo ime kaže, implemantaciju obrazovnih programa ”u stvarnom svetu”, odnosno na stvarnom radnom mestu zaposlenog, odnosno polaznika programa. Ova vrsta obuke je uobičajena i većina zaposlenih je prođe u toku svog radnog veka. Međutim, neretko se ovakav vid obuke održava neformalno, neplanski, pa čak i stihijski. Poslovica ”bolje išta, nego ništa” u ovom slučaju ne važi. Sprovedena istraživanja pokazuju da neformalna obuka na radnom mestu povećava stepen pogrešaka na poslu i smanjuje produktivnost i efikasnost treninga.[18]

Ukoliko se program obuke na radnom mestu obavlja na formalan način, onda on ima nekoliko prednosti nad programima obuke koji se održavaju van njega. Prva prednost se ogleda u olakšanom transferu treninga, odnosno u primeni onog što je naučeno u stvarnoj situaciji, tj. na radnom mestu, jer je radno okruženje identično okruženju u kome je zaposleni stekao nova znanja i veštine. Druga prednost se ogleda u smanjenju troškova obuke jer uglavnom nema potrebe za dodatnim pomagalima ili nekim drugim sredstvima. Naravno, ne smemo zanemariti činjenicu da obuka na radnom mestu ima i svoje nedostatke. Pre svega, misli se na mnogobrojne faktore u okruženju koji mogu negativno uticati na proces obuke, kao na primer: buka, svetlost (prejaka ili preslaba) i slično. Pored toga, obučavanje na skupim mašinama može dovesti do neželjenih kvarova prouzrokovanih greškama u radu, odnosno treningu. Tu je, naravno, prisutna i stalna opasnost od povreda i ozleda, s posledicama po zdravlje, koje se teško mogu predvideti, i slično.

Većina organizacija je sklona kombinovanoj obuci – na radnom mestu i van njega. To je naročito čest slučaj kod zanimanja s visokim rizikom za zdravlje zaposlenih. Od metoda obuke na radnom mestu najčešće se koriste: individualne instrukcije, rotacija posla, stručna praksa, pripravnički staž, mentorstvo i studentska praksa.

Individualne instrukcije su često korišćen metod jer ne iziskuju posebna ulaganja u opremu i nastavna pomagala. Proces se odvija tako što instruktor obučava zaposlenog na radnom mestu demonstrirajući mu način na koji treba obavljati posao.

Zahvaljujući rotaciji posla, zaposleni stiču širok spektar znanja i iskustava u obavljanju različitih vrsta poslova. Ovaj metod se najčešće koristi u procesu pripreme i razvoja menadžerskog kadra.

Stručna praksa se najčešće obavlja uz pomoć majstora, a vezuje se za ona zanimanja koja zahtevaju kombinovanu upotrebu metoda obrazovanja na radnom mestu i van njega. Uglavnom se radi o različitim zanatima za koje je neophodno sticanje i teoretskih i praktičnih znanja.

Pripravnički staž predstavlja dobru priliku za socijalizaciju i orijentaciju novoprimljenih radnika i skoro je neizbežan oblik obuke i osposobljavanja za posao kod većine zanimanja, bez obzira na stepen obrazovanja. Osnovni cilj mu je osposobljavanje zaposlenog za samostalan rad.

Mentorstvo je često korišćen metod za obuku stručnjaka, kao i za pripremu i razvoj menadžera. Mentor, kao iskusan stručnjak i menadžer, zaposlenom pruža pomoć u razvoju karijere, daje korisne savete i slično.

Studentska praksa, kao što joj i samo ime kaže, odnosi se na obuku studenata, odnosno budućih stručnjaka u različitim oblastima rada. Ona omogućava studentima da po završetku studija imaju i teoretska i praktična znanja.

Obuka van radnog mesta

Obuka van radnog mesta, odnosno, kako se često naziva, obuka u učionici sprovodi se van uobičajnog radnog mesta zaposlenog. U tom smislu, obuka se može sprovoditi bilo gde van radnog mesta, a po potrebi – i van organizacije. Mnoge organizacije pokušavaju iskoristiti postojeće resurse, odnosno poslovne prostore i u njima organizovati obuku, odnosno predavanja. Dok su one veće prisiljene da svoje ljudske resurse šalju na obuku u različite obrazovne institucije (najčešće različite obrazovne centre), one najveće imaju vlastite obrazovne institucije (McDonald’s ima svoj obrazovni centar koji se zove Hamburger univerzitet).

Organizovanje obuke za zaposlene van radnog mesta i u učionicama ima svoje prednosti, ali i nedostatke. Prednosti se ogledaju u mogućnosti korišćenja širokog spektra nastavnih pomagala, smanjenju negativnih faktora okoline (buka, temperatura i slično) i mogućnosti obučavanja većeg broja zaposlenih nego što bi to inače bilo moguće na radnom mestu. Glavni nedostaci ovog načina obučavanja zasposlenih ogledaju se u visokim troškovima obuke, kao i u otežanom transferu treninga zbog neidentičnih uslova u kojima se sprovodi obuka i uslova u kojima radnik treba da primeni novostečena znanja.

Najčešće korišćeni metodi obrazovanja van posla su: predavanja, iskustveni metodi, učenje uz pomoć kompjutera, programirano učenje, interaktivni video, audio-vizuelne tehnike i slično.

Predavanja su najčešće upotrebljavan metod obrazovanja. Prednost korišćenja ovog metoda je u mogućnosti direktnog prenošenja verbalnim putem velikog broja informacija velikom broju polaznika programa. Nedostatak se uglavnom odnosi na karakteristike predavača, odnosno njegovu sposobnost da edukuje, a ne instruira.

Iskustveni metodi omogućavaju polaznicima programa aktivno učešće u obrazovnom procesu. Najčešće korišćeni iskustveni metodi su: studije slučaja, poslovne igrice i simulacije, igranje uloga, modelovanje ponašanja, obrazovanje ”pod vedrim nebom” i slično. Studije slučaja su, po mnogima, najkorisniji metod koji se može primeniti u obrazovanju. Nažalost, mnogi predavači imaju pogrešno shvatanje o svrsi i načinu njihovog korišćenja. Šta je studija slučaja? Studija slučaja je opis neke stvarne (ili dobro zamišljene) situacije u nekoj organizaciji, tačnije – određenog problema, odnosno potrebe za donošenjem odluke čiji je cilj upravo razvijanje veština neophodnih za rešavanje datog problema. To je, u stvari, deo stvarnosti prenesen u učionicu koji zahteva mentalnu gimnastiku polaznika programa i ima za cilj da kod njih izazove ”a-ha” efekat, bez koga nema učenja u pravom smislu reči. Poslovne igrice i simulacije, kao i studije slučaja, imaju za cilj da kod polaznika razviju veštine za rešavanje problema i donošenje odluka. Igranje uloga je metod koji se sastoji od dodeljivanja konkretnih uloga (u pisanoj formi) polaznicima programa na osnovu kojih oni rešavaju određene organizacione ili poslovne probleme. Modelovanje ponašanja se koristi da bi zaposleni, opažajući željena ponašanja, mogli da uvežbaju i usvoje ono koje je poželjno. Ovaj vid treninga se preporučuje za razvijanje liderskih, govorničkih, menadžerskih i drugih veština. Obrazovanje ”pod vedrim nebom”, kako mu i samo ime kaže, obavlja se na otvorenom prostoru. Ovaj vid obuke je prevashodno namenjen razvijanju liderskih sposobnosti, kao i sposobnosti poželjnih za timski rad. Grupa menadžera, na primer, dobije zadatak da se popne na neki planinski vrh, pri čemu ulogu lidera naizmenično preuzimaju svi članovi tima. Lider ima obavezu da isplanira aktivnosti i način ”osvajanja vrha”, a ostali članovi zauzimaju uloge sledbenika. Na kraju programa, svaki učesnik iznosi svoje mišljenje o liderskim sposobnostima ostalih, kao i pomoći koju su oni pružili timu kao njegovi članovi.

Učenje uz pomoć kompjutera je iz dana u dan sve aktuelnije, jer raznovrsni softveri omogućavaju širok spektar programa obuke. Ovaj vid treninga se često koristi za individualnu obuku zaposlenih i za njihovo samoobrazovanje, pa će, shodno tome, o njemu biti više reči u sledećem poglavlju.

Programirano učenje je metod kojim se ukazuje na određena pitanja i činjenice i pomaže učesnicima da pronađu odgovore. Po pravilu, programirano učenje se sastoji iz tri dela: postavljanje pitanja, dobijanje odgovora i povratna informacija.

Interaktivni video predstavlja kombinaciju videa i kompjuterski vođenih instrukcija. Obično se koristi za obučavanje i usavršavanje tehničkih i interpersonalnih veština.

Audio-vizuelne tehnike se često koriste u procesu orijentacije i socijalizacije novoprimljenih radnika kako bi se što bolje upoznali sa organizacijom s kojom su udružili rad, načinom njenog poslovanja, resursima, partnerima itd.

Samoobrazovanje zaposlenih

Obrazovanje zaposlenih u organizaciji, kako je na samom početku rečeno, obaveza je menadžmenta ali i samih zaposlenih. Potreba za stručnim usavršavanjem i osposobljavanjem ne prestaje. Naprotiv, njen intenzitet se povećava iz godine u godinu. Zanemarivanje ove činjenice vodi do profesionalne zastarelosti, a samim tim i do nekonkurentnosti u odnosu na ostalu radnu snagu. Kako bi stepen ličnih znanja i sposobnosti podigli na zadovoljavajući nivo, savesni zaposleni se ne oslanjaju samo na organizaciju i obrazovne programe koje ona nudi i priprema, već svoja znanja i veštine neprestano proširuju samonicijativno. Kome je stalo da bude uspešan i da ostavlja dobre rezultate, mora verovati u sebe i svoje mogućnosti za samooobrazovanje.

U procesu samoobrazovanja zaposlenima je na raspolaganju veliki broj različitih pomagala, počev od knjiga, stručnih časopisa, pa sve do najsavremenije kompjuterske tehnologije – raznovrsne i finansijski sve pristupačnije – i mogućnosti koje ona pruža.

Savremena kompjuterska tehnologija omogućava nove oblike i tehnike obrazovanja. Radi se o multimedijalnom treningu, kojim se kombinuju tekstualne, grafičke i druge komponente. Trening zasnovan na kompjuterskoj tehnologiji počiva na interakciji između korisnika programa i kompjutera u vidu obuke jedan-na-jedan. On obuhvata kompjuterski potpomognutu obuku i obuku zasnovanu na Internetu i intranetu i tzv. inteligentnoj kompjuterskoj obuci.

Sistemom kompjuterski potpomognute obuke – putem kompjuterskih terminala u interaktivnom obliku – materijali za obuku dostavljaju se direktno korisniku programa. Različiti softverski paketi danas su dostupni širim masama jer su relativno jeftini. Oni pružaju širok spektar različitih programa obuke, kao na primer obrazovni programi za daktilografe, avio-mehaničare, programere i slično. Postoji nekoliko prednosti koje nudi ovaj vid treninga. Prvo, korisnik programa bira kad, koliko dugo i kojom brzinom će da prelazi gradivo, s neograničenom mogućnošću ponavljanja onih delova koji su teži i kompleksniji. Drugo, obrazovni programi se mogu savladavati korak po korak, počev od najlakšeg pa sve do naprednog nivoa znanja. I treće, polaznik je uvek u mogućnosti da dobije povratnu informaciju od kompjutera o progresu procesa obuke.

Trening zasnovan na Internetu i intranetu je jedan od najpopularnijih metoda koji se koristi u svetu. Internet omogućava pristup obrazovnim organizacijama koje na svojim stranicama nude izbor različitih programa obuke. Na taj način korisniku je omogućeno da uspostavlja interakcije s programom, da pristupa brojnim informacijama, da preuzima dodatni materijal i dr. Trening zasnovan na intranetu[19] koristi internu kompjutersku mrežu unutar neke organizacije u obrazovne svrhe. Intranet omogućava službi za razvoj ljudskih resursa distribuciju materijala i ocenjivanje testova korisnika programa obuke. Informacije na intranetu dostupne su svim zaposlenima, bez obzira na kojoj lokaciji rade.

Inteligentna kompjuterska obuka ide korak dalje ispred ostalih. Ona je čak sposobna da analizira i prepozna sposobnosti korisnika programa, da analizira greške koje zaposleni napravi u toku obuke, da savetuje i slično.

Obuka starijih radnika

Kao što je u prethodnom delu rečeno, kompjuterska tehnologija i mogućnosti koje ona nudi ogromne su i pristupačne. Stoga je njihova upotreba sve masovnija, bez obzira da li se radi o obuci koju organizuje organizacija ili o procesu samoobrazovanja zaposlenih.

Kompjutersku tehnologiju je posebno dobro prihvatila mlađa populacija, jer njena fleksibilnost im omogućava da sami sebi odrede termine za obuku. S druge strane, starija populacija se opire održavanju obuke i obrazovanju pomoću kompjutera. Za njih je svaki novi susret s kompjuterom popraćen strahom i zabrinutošću i predstavlja stresan događaj. Najčešći razlog ove pojave je slabo poznavanje rada na računaru. Učiti nešto novo pomoću nečeg ”zastrašujućeg” zasigurno predstavlja jedno neprijatno i bolno iskustvo. Menadžment bi trebalo da u ovom slučaju sprovede predtrening koji bi obuhvatao sticanje neophodnih veština za korišćenje kompjuterske tehnologije. Kompjuter može postati korisno sredstvo za učenje samo ako se zaposleni prestane plašiti njega. To se može postići ukazivanjem na prednosti koje kompjuterska tehnologija pruža u domenu samoobrazovanja. Kompjuteri nisu ljudi. Oni, za razliku od predavača, ne mogu da izgube živce ili da budu nestrpljivi. Pomalo je ironično ali istinito da su kompjuteri upravo ono što starijim radnicima treba u procesu obrazovanja – strpljivi i smireni mentori.

 

 

BELEŠKE

 

[1] Vidi: Shvatanje potrebe za razvojem ljudskih resursa.

[2] Prilagođeno prema: Bahtijarević-Šiber, Fikreta: citirano delo, str. 724.

[3] Werner, Jon M. & DeSimone, Randy L.: citirano delo, str. 20. i 21.

[4] Kulić, dr Živko: citirano delo, str. 264.

[5] Isto, str. 266.

[6] Isto, str. 267. i 268.

[7] Isto, str. 268.

[8] Werner, Jon M. & DeSimone, Randy L.: citirano delo, str. 77.

[9] Maier, N. R. F. (1973), Psychology in Industrial Organizations (4th ed). Boston: Houghton Mifflin; Noe, R. A. (1986), Trainee’s Attributes and Attitudes: Neglected Influences on Training Effectiveness. Academy of Management Review, 11, str. 736 – 749 (prema: Werner, Jon M. & DeSimone, Randy L.: citirano delo, str. 80)

[10] Werner, Jon M. & DeSimone, Randy L.: citirano delo, str. 89.

[11] Garavaglia, P. (1995, December). Transfer of Training: Making Training Stick, INFO-LINE, No. 9512. Alexandria, VA: American Society for Training and Development (prema: Werner, Jon M. & DeSimone, Randy L.: citirano delo, str. 89)

[12] Prilagođeno prema: Gilley, Jerry W, Eggland, Steven A. & Gilley Ann Maycunich: Principles of Human Resource Development, Perseus Publishing, 2002, str. 353. i 354.

[13] Gilley, Jerry W, Eggland, Steven A. & Gilley Ann Maycunich: citirano delo, str. 371.

[14] Bahtijarević-Šiber, Fikreta: citirano delo, str. 741.

[15] Kulić, dr Živko: citirano delo, str. 270.

[16] Bahtijarević-Šiber, Fikreta: citirano delo, str. 744.

[17] Werner, Jon M. & DeSimone, Randy L.: citirano delo, str. 181.

[18] Jacobs, R. L. & Jones, M. J.: Structured On-the-job Training, Berrett-Koehler, San Francisco, 1995, str. 19.

[19] Intranet je kompjuterska mreža koja koristi Internet tehnologiju, softvere i protokole za pronalaženje, upravljanje, kreiranje i distribuiranje informacija unutar jedne organizacije.

 

Detaljnije u udžbeniku Menadžment ljudskih resursa