Pro­fit­ne or­ga­ni­za­ci­je su da­le­ko pri­je ne­pro­fit­nih uvi­dje­le zna­čaj mar­ke­tin­ga za po­slo­va­nje. Pe­de­se­tih go­di­na proš­log vi­je­ka pro­fit­no ori­jen­ti­sa­ne or­ga­ni­za­ci­je su po­če­le ozbilj­ni­je pri­la­zi­ti pi­ta­nji­ma ko­ja se ti­ču po­tre­ba po­tro­ša­ča. Za ne­pro­fit­ni sek­tor ta­da to i ni­je bi­lo po­treb­no. Broj ne­pro­fit­nih or­ga­ni­za­ci­ja ni­je bio pre­ve­lik a one sa­me ni­su ima­le ja­ku kon­ku­ren­ci­ju. Me­đu­tim, po­ve­ća­va­njem bro­ja ne­pro­fit­no ori­jen­ti­sa­nih or­ga­ni­za­ci­ja po­če­la se ja­vlja­ti po­tre­ba za sti­ca­njem kon­ku­rent­ske pred­no­sti na tr­žiš­tu. Se­dam­de­se­tih go­di­na, su­o­ča­va­ju­ći se po pr­vi put sa po­ja­vom ja­če kon­ku­ren­ci­je, ne­pro­fit­ne or­ga­ni­za­ci­je su po­če­le da ve­ću pa­žnju po­kla­nja­ju po­tre­ba­ma po­tro­ša­ča ka­ko bi mo­gli da im iza­đu u su­sret i da u tom bu­du br­že i bo­lje od kon­ku­ren­ci­je, ka­ko bi mak­si­mi­zi­ra­li svo­ju pred­nost u pro­ce­su ostva­ri­va­nja or­ga­ni­za­ci­o­nih ci­lje­va i mi­si­je. Na­rav­no, ne tre­ba po­greš­no shva­ti­ti da ne­pro­fit­ne or­ga­ni­za­ci­je ni­su uopšte ko­ri­sti­le mar­ke­ting. Mar­ke­ting je ko­riš­ten ali po pr­vi put on je po­čeo da po­sta­je alat na osno­vu ko­ga su se osmiš­lja­va­li ci­lje­vi, stra­te­gi­ja i pro­gra­mi.

Zna­čaj i pro­ces upra­vlja­nja mar­ke­tin­gom

Upra­vlja­nje mar­ke­tin­gom ne­pro­fit­nih or­ga­ni­za­ci­ja je pro­ces ko­jim se usmje­ra­va­ju ak­tiv­no­sti or­ga­ni­za­ci­je ka­ko bi se za­do­vo­lji­le po­tre­be po­je­di­na­ca, in­te­re­snih gru­pa i druš­tva u cje­li­ni a sa­mim tim i po­tre­be or­ga­ni­za­ci­je. Za or­ga­ni­za­ci­ju je bit­no po­sto­ja­nje tri ni­voa kom­pe­tent­no­sti u upra­vlja­nju mar­ke­tin­gom: re­spon­zitiv­ni, an­ti­ci­pa­tiv­ni i kre­a­tiv­ni mar­ke­ting[1]. Re­spon­zi­tiv­ni mar­ke­ting pret­po­sta­vlja re­a­go­va­nje na po­tre­be i za­htje­ve kli­je­na­ta, an­ti­ci­pa­tiv­ni mar­ke­ting pod­ra­zu­mi­je­va pred­vi­đa­nje bu­du­ćih do­ga­đa­ja i pri­la­go­đa­va­nje nji­ma pri­je ne­go­li se do­go­de, dok kre­a­tiv­ni mar­ke­ting kre­i­ra pro­iz­vo­de, kod ne­pro­fit­nih or­ga­ni­za­ci­ja pro­gra­me, i na taj na­čin stva­ra tr­žiš­te ne če­ka­ju­ći da se neš­to de­si.

Kao što smo re­kli, me­na­dže­ri ne­pro­fit­nih or­ga­ni­za­ci­ja uvi­dje­li su po­tre­bu ve­ćeg i in­ten­ziv­ni­jeg ko­riš­će­nja mar­ke­tin­ga ka­ko bi or­ga­ni­za­ci­ja mo­gla efi­ka­sni­je da iz­vr­ši svo­ju mi­si­ju. Efi­ka­sna upo­tre­ba mar­ke­tin­ga u ne­pro­fit­nim or­ga­ni­za­ci­ja­ma do­no­si slje­de­će ko­ri­sti:[2]

• Ve­će za­do­volj­stvo kli­je­na­ta – efek­ti­van mar­ke­ting je ori­jen­ti­san pre­ma ko­ri­sni­ci­ma i na­gla­ša­va va­žnost utvr­đi­va­nja i za­do­vo­lja­va­nja po­tre­ba kli­je­na­ta.
• Po­ve­ća­no učeš­će kli­je­na­ta – efek­ti­van mar­ke­ting na­sto­ji da svo­jim ak­tiv­no­sti­ma po­ve­ća učeš­će cilj­ne gru­pe pru­ža­ju­ći im mo­guć­nost da pri­su­stvu­ju raz­li­či­tim de­ša­va­nji­ma u pe­ri­o­du ko­ji je nji­ma pri­kla­dan i po­go­dan (do­ba da­na, go­di­ne i slič­no).
• Bo­lje pri­vla­če­nje tr­žiš­nih re­sur­sa – ka­ko bi slu­ži­li svo­joj cilj­noj gru­pi, ne­pro­fit­ne or­ga­ni­za­ci­je mo­ra­ju pri­vu­ći re­sur­se, kao što su vo­lon­te­ri, do­na­to­ri, spon­zo­ri i slič­no, na na­čin da im po­ka­žu da po­sto­ji od­re­đe­na po­tre­ba i da ih uvje­re da ima­ju od­go­va­ra­ju­će pla­no­ve i pro­gra­me ka­ko bi te po­tre­be i za­do­vo­lji­li.
• Ve­ća efi­ka­snost – ne­pro­fit­ne or­ga­ni­za­ci­je ko­je, po pra­vi­lu, ras­po­la­žu ogra­ni­če­nim fi­nan­sij­skim sred­stvi­ma mo­ra­ju iz­vu­ći mak­si­mum uz mi­ni­mal­ne troš­ko­ve.

Or­ga­ni­za­ci­je po­sto­je ka­ko bi za­do­vo­lji­le svo­je po­tre­be kroz za­do­vo­lje­nje po­tre­ba kli­je­na­ta. Sta­vlja­nje kli­je­na­ta na pr­vo mje­sto i raz­vi­ja­nje ade­kvat­nih pro­gra­ma na osno­vu po­tre­ba i že­lja tr­žiš­ta tre­ba­lo bi da bu­de suš­ti­na i osnov­ni cilj sva­ke ne­pro­fit­ne or­ga­ni­za­ci­je.

Iden­ti­fi­ko­va­nje tr­žiš­ta i po­tre­ba

Po­zna­va­nje tr­žiš­ta i nje­go­vih po­tre­ba je od kru­ci­jal­nog zna­ča­ja za funk­ci­o­ni­sa­nje sva­ke or­ga­ni­za­ci­je pa ta­ko i ne­pro­fit­ne. Do in­for­ma­ci­ja o tr­žiš­tu, od­no­sno sa­daš­njim i po­ten­ci­jal­nim kli­jen­ti­ma mo­že se do­ći na raz­li­či­te na­či­ne, bi­lo da ko­ri­sti vla­sti­te iz­vo­re is­tra­ži­va­nja bi­lo da se za iz­vo­re ko­ri­ste po­sto­je­ća is­tra­ži­va­nja, is­ku­stva i zna­nja srod­nih or­ga­ni­za­ci­ja, raz­li­či­tih dr­žav­nih agen­ci­ja, uni­ver­zi­te­ta, in­sti­tu­ta, pro­fe­si­o­nal­nih udru­že­nja i slič­no.

U vi­še na­vra­ta ko­riš­ten je ter­min cilj­na gru­pa. Taj ter­min ozna­ča­va sku­pi­nu lju­di ko­ji di­je­le ne­ke za­jed­nič­ke sta­vo­ve, vri­jed­no­sti, in­te­re­so­va­nja i slič­no. Jed­na obra­zov­na in­sti­tu­ci­ja, re­ci­mo, ima svo­je tr­žiš­te iz ko­ga re­gru­tu­je bu­du­će stu­den­te. Me­đu stu­den­ti­ma ima­mo, na pri­mjer, ma­tu­ran­te ali i dru­ge oso­be ko­je že­le da iz od­re­đe­nih raz­lo­ga na­sta­ve svo­je ško­lo­va­nje. Me­đu tom dru­gom gru­pom ima­mo one ko­ji su u rad­nom od­no­su i one ko­ji ni­su. Me­đu ovim pr­vi­ma se na­la­ze oni ko­ji ra­de sa­mo ju­tar­nju ili sa­mo po­po­dnev­nu smje­nu, itd. Tr­žiš­te se ne mo­že po­sma­tra­ti kao jed­na cje­lo­vi­ta sli­ka već pri­je kao jed­na ve­li­ka sla­ga­li­ca sa­sta­vlje­na od mno­go raz­li­či­tih ali kom­pakt­nih di­je­lo­va. Sva­ki od tih di­je­lo­va mo­že bi­ti dio sla­ga­li­ce sa­mo ako se po­sta­vi na od­go­va­ra­ju­će mje­sto. U pre­vo­du, sva­ko tržiš­te je sa­sta­vlje­no od sit­nih seg­me­na­ta, pod­tr­žiš­ta ko­ja ima­ju svo­je spe­ci­fič­no­sti. Te spe­ci­fič­no­sti su iz­ra­že­ne u vi­du od­re­đe­nih in­te­re­sa ili sta­vo­va. Raz­gra­đi­va­nje jed­nog tr­žiš­ta na nje­go­ve sit­ni­je di­je­lo­ve, ma­nje in­te­re­sne gru­pe, na­zi­va se seg­men­ta­ci­jom tr­žiš­ta.

Seg­men­ta­ci­ja tr­žiš­ta uka­zu­je na po­sto­ja­nje raz­li­či­tih po­tre­ba, za­htje­va i pre­fe­ren­ci­ja kli­je­na­ta, na raz­li­či­ti ste­pen za­do­vo­lje­nja po­tre­ba po­je­di­nih kli­je­na­ta i po­sto­ja­nja di­je­lo­va tr­žiš­ta či­je po­tre­be ni­su za­do­volj­ne. Ta­ko seg­men­ta­ci­ja do­vo­di do ja­sni­jeg sa­gle­da­va­nja i pot­pu­ni­jeg du­go­roč­nog za­do­vo­lje­nja po­tre­ba po­tro­ša­ča, kao i do ma­njeg di­rekt­nog kon­fron­ti­ra­nja sa kon­ku­ren­ci­jom.[3]

Ka­da se iden­ti­fi­ku­je tr­žiš­te, po­treb­no je pri­stu­pi­ti utvr­đi­va­nju po­tre­ba tog tr­žiš­ta. To je pro­ces ko­ji se za­sni­va na stu­di­o­znom is­pi­ti­va­nju svih re­le­vant­nih ka­rak­te­ri­sti­ka tr­žiš­ta a ni­ka­ko na pret­po­stav­ka­ma me­nadž­men­ta. Taj pro­ces mo­že bi­ti dug i skup ali za or­ga­ni­za­ci­ju ne pred­sta­vlja tro­šak već in­ve­sti­ci­ju. In­for­ma­ci­je o tr­žiš­tu, od­no­sno sa­daš­njim i po­ten­ci­jal­nim kli­jen­ti­ma ko­je mo­gu bi­ti re­le­vant­ne za ne­pro­fit­nu or­ga­ni­za­ci­ju su:

• Dob,
• Pol,
• Ra­sa,
• Pre­bi­va­liš­te (ur­ba­no, ru­ral­no),
• So­ci­o­e­ko­nom­ski ni­vo,
• Re­li­gi­ja,
• Za­ni­ma­nje,
• Ve­li­či­na po­ro­di­ce,
• Obra­zo­va­nje,
• Ho­bi­ji,
• Ni­vo zna­nja o or­ga­ni­za­ci­ji,
• Oče­ki­va­nja od or­ga­ni­za­ci­je,
• Dru­ge or­ga­ni­za­ci­je u ko­ji­ma par­ti­ci­pi­ra­ju,
• Ko­riš­te­ni pro­iz­vo­di/uslu­ge,
• Ni­vo za­do­volj­stva.[4]

Ne­po­zna­va­nje tr­žiš­ta je kao ho­da­nje u mra­ku. Fo­ku­si­ra­nje na po­greš­ne rad­nje ne do­vo­di do že­lje­nog ci­lja a or­ga­ni­za­ci­je se ne­po­treb­no is­cr­plju­ju, po­naj­pri­je fi­nan­sij­ski. Iako is­tra­ži­va­nje tr­žiš­ta mo­že bi­ti du­go­traj­no, ono se na kra­ju is­pla­ti.

Pro­cje­nji­va­nje okru­že­nja

Pri­je pred­u­zi­ma­nja od­re­đe­nih mar­ke­tin­ških ak­tiv­no­sti, me­nadž­ment ne­pro­fit­ne or­ga­ni­za­ci­je bi tre­ba­lo da sa­gle­da i ra­zu­mi­je po­slov­no okru­že­nje, sa­daš­nje i po­ten­ci­jal­no, u ko­me će nu­di­ti svo­je pro­gra­me i uslu­ge. Okru­že­nje u ko­me or­ga­ni­za­ci­ja dje­lu­je, isto­vre­me­no pru­ža od­re­đe­ne mo­guć­no­sti ali i pri­jet­nje. Efi­ka­sno pra­će­nje okru­že­nja omo­gu­ća­va or­ga­ni­za­ci­ji da is­ko­ri­sti od­re­đe­ne šan­se pod uslo­vom da se po­ten­ci­jal­ne pri­jet­nje iz­bjeg­nu, od­no­sno da se nji­hov ne­ga­ti­van uti­caj eli­mi­ni­še ili uma­nji do one mje­re u ko­joj or­ga­ni­za­ci­ji ne pred­sta­vlja zna­čaj­nu opa­snost. Ka­ko bi se te opa­sno­sti u bu­duć­no­sti i iz­bje­gle, neo­p­hod­no je da or­ga­ni­za­ci­ja kon­ti­nu­i­ra­no pra­ti sta­nje na tr­žiš­tu, da mu se pri­la­go­đa­va i da ga, uko­li­ko je to mo­gu­će, pri­la­go­đa­va svo­jim po­tre­ba­ma.

Ka­da se go­vo­ri o pro­cje­ni okru­že­nja, ta­da se mi­sli na sa­gle­da­va­nja eks­ter­nog i in­ter­nog okru­že­nja, od­no­sno vanj­skih i unu­traš­njih fak­to­ra ko­ji mo­gu da uti­ču na im­ple­men­ta­ci­ju od­re­đe­nih pro­je­ka­ta i pro­gra­ma.

Ele­men­ti ko­ji se mo­gu po­ja­vi­ti kao ba­ri­je­re u toj im­ple­men­ta­ci­ji, ka­da je ri­ječ o eks­ter­nom okru­že­nju, naj­češ­će se ma­ni­fe­stu­ju u vi­du:

• raz­li­či­tih za­ko­na i pro­pi­sa,
• po­li­tič­ke si­tu­a­ci­je,
• de­mo­graf­skih pro­mje­na,
• kon­ku­ren­ci­je,
• kli­je­na­ta,
• do­na­to­ra i spon­zo­ra,
• teh­no­loš­kog raz­vo­ja druš­tva,
• kul­tu­ro­loš­kih i re­li­gij­skih ogra­ni­če­nja,
• druš­tve­nih nor­mi, sta­vo­va i uvje­re­nja, i slič­no.

Dru­gim ri­je­či­ma, ra­di se o svim onim fak­to­ri­ma iz­van or­ga­ni­za­ci­je ko­ji na bi­lo ko­ji na­čin mo­gu da uti­ču na nje­nu efi­ka­snost ra­da.

Za raz­li­ku od eks­ter­nog okru­že­nja, na ko­je ne­pro­fit­na or­ga­ni­za­ci­ja u naj­ve­ćem bro­ju slu­ča­je­va ne mo­že da uti­če i da ga pro­mi­je­ni, in­ter­no okru­že­nje, od­no­sno in­ter­ni fak­to­ri ko­ji uti­ču na efi­ka­snost or­ga­ni­za­ci­je, pod­lo­žni su pro­mje­na­ma. Tu se pri­je sve­ga mi­sli na:

• ve­li­či­nu i moć or­ga­ni­za­ci­je,
• kom­pe­tent­nost ljud­skih re­sur­sa,
• teh­no­lo­gi­je,
• mi­si­ju,
• sta­vo­ve i nor­me,
• me­nadž­ment or­ga­ni­za­ci­je,
• kva­li­tet i ci­je­nu pro­gra­ma i uslu­ga,
• upra­vlja­nje troš­ko­vi­ma,
• druš­tve­nu od­go­vor­nost,
• imidž u druš­tvu, i slič­no.

In­ter­ni fak­to­ri u ve­li­koj mje­ri uti­ču na po­zi­ci­o­ni­ra­nost or­ga­ni­za­ci­je, na njen imidž i na spo­sob­nost da tr­žiš­tu pru­ži ono što tr­žiš­te tre­ba. Mo­že se de­si­ti da, na pri­mjer, ne­pro­fit­na or­ga­ni­za­ci­ja utvr­di da tr­žiš­te tre­ba od­re­đe­ne obra­zov­ne pro­gra­me a da zbog ne­po­sto­ja­nja od­go­va­ra­ju­ćih re­sur­sa ne mo­že isti pro­gram da po­nu­di. Ili, mo­že da po­nu­di ali ci­je­nom i kva­li­te­tom ne mo­že da za­do­vo­lji te po­tre­be. In­ter­ni fak­to­ri u ve­li­koj mje­ri od­re­đu­ju kon­ku­rent­sku sna­gu i pred­nost ne­pro­fit­ne or­ga­ni­za­ci­je u od­no­su na ne­ke dru­ge or­ga­ni­za­ci­je. Za ne­pro­fit­nu or­ga­ni­za­ci­ju, in­ter­ni fak­to­ri su ključ­ni za sti­ca­nje imi­dža i po­vje­re­nja me­đu do­na­to­ri­ma i kli­jen­ti­ma a sa­mim tim i za obez­bje­đi­va­nje sred­sta­va za pro­vo­đe­nje svo­jih pro­gram­skih ci­lje­va i is­pu­nja­va­nja mi­si­je.

Mar­ke­ting stra­te­gi­ja

De­fi­ni­sa­nje ci­lje­va i utvr­đi­va­nje stra­te­gi­ja za nji­ho­vu im­ple­men­ta­ci­ju za ne­pro­fit­ne or­ga­ni­za­ci­je je od po­seb­nog zna­ča­ja jer ve­ći­na njih dje­lu­je u uslo­vi­ma ra­pid­nih pro­mje­na i broj­ne kon­ku­ren­ci­je. Kon­ku­rent­sku pred­nost ne­pro­fit­na or­ga­ni­za­ci­ja mo­že po­sti­ći, iz­me­đu osta­log, i raz­vi­ja­njem efek­tiv­nih mar­ke­ting stra­te­gi­ja ko­je su sa­stav­ni dio mar­ke­ting pla­na.

Sa­vre­me­ne or­ga­ni­za­ci­je for­mu­li­šu stra­te­gi­je za tri glav­na ni­voa:

• Kor­po­ra­tiv­ni ni­vo – kor­po­ra­tiv­na stra­te­gi­ja (opšta stra­te­gi­ja) od­no­si se na iz­bor na­či­na za ostva­ri­va­nje opštih ci­lje­va or­ga­ni­za­ci­je,
• Po­slov­ni ni­vo – po­slov­ne stra­te­gi­je ob­u­hva­ta­ju od­lu­či­va­nje na ni­vou stra­te­gij­skih po­slov­nih je­di­ni­ca ili di­vi­zi­ja, i mo­ra­ju bi­ti us­kla­đe­ne sa opštom stra­te­gi­jom or­ga­ni­za­ci­je,
• Funk­ci­o­nal­ni ni­vo – funk­ci­o­nal­ne stra­te­gi­je for­mu­li­šu stra­te­gij­ske op­ci­je za po­seb­na funk­ci­o­na­lan pod­ruč­ja (mar­ke­ting, fi­nan­si­je, ljud­ski re­sur­si, itd.).[5]

Da­kle, mar­ke­ting stra­te­gi­ja pred­sta­vlja jed­nu od po­slov­nih stra­te­gi­ja. Ona pred­sta­vlja se­ri­ju ak­tiv­no­sti ko­je tre­ba da u ne­kom de­fi­ni­sa­nom pe­ri­o­du re­zul­ti­ra­ju kon­ku­rent­nom pred­noš­ću or­ga­ni­za­ci­je.  Stra­te­gi­ja kao plan­ska od­lu­ka ko­jom se od­re­đu­je na­čin ra­sta i raz­vo­ja tre­ba da otva­ra no­ve prav­ce i uka­zu­je na no­ve mo­guć­no­sti na tr­žiš­tu.[6] Ko­ri­sti ko­je ne­pro­fit­na or­ga­ni­za­ci­ja ima od mar­ke­ting stra­te­gi­ja su:

• Pod­sje­ća po­sto­je­će i po­ten­ci­jal­ne kli­jen­te na or­ga­ni­za­ci­o­nu mi­si­ju,
• In­te­gri­še vi­zi­ju or­ga­ni­za­ci­je u vi­zi­ju za­jed­ni­ce i druš­tva on­da ka­da se ne­pro­fit­na or­ga­ni­za­ci­ja per­ci­pi­ra kao dio druš­tve­ne za­jed­ni­ce,
• Obez­bje­đu­je li­der­sku ulo­gu u druš­tve­noj za­jed­ni­ci,
• De­mon­stri­ra in­te­res i že­lju or­ga­ni­za­ci­je da uče­stvu­je u druš­tve­nim ak­tiv­no­sti­ma,
• Otva­ra vra­ta sa­ve­zi­ma i part­ner­stvi­ma sa no­vim i ja­ča part­ner­stva sa po­sto­je­ćim or­ga­ni­za­ci­ja­ma.

Mar­ke­ting miks je je­dan od kon­ce­pa­ta mar­ke­tin­ga ko­ji pred­sta­vlja set kon­tro­li­sa­nih i tak­tič­kih mar­ke­tin­ških in­stru­me­na­ta ko­ji se ko­ri­ste za ostva­ri­va­nje mar­ke­tin­ških ci­lje­va na od­re­đe­nom tr­žiš­tu a ko­ji se u li­te­ra­tu­ri obič­no pred­sta­vlja­ju sa “4P”. “P” pred­sta­vlja po­čet­no slo­vo en­gle­skih ri­je­či pro­duct, pri­ce, pla­ce, pro­mo­tion, u pre­vo­du pro­iz­vod, ci­je­na, mje­sto i pro­mo­ci­ja. Kod ne­pro­fit­nih or­ga­ni­za­ci­ja pro­iz­vod se mo­že tu­ma­či­ti kao pro­gram ko­ji or­ga­ni­za­ci­ja pla­ni­ra da im­ple­men­ti­ra. “4P” pred­sta­vlja tra­di­ci­o­na­lan mar­ke­ting miks. Po­red nje­ga, če­sto se u li­te­ra­tu­ri mo­že pro­na­ći ter­min pro­ši­re­ni mar­ke­ting mix ko­ji po­sto­je­ćih “4P” pro­ši­ru­je na “7P” sa pe­o­ple (lju­di), pro­cess (pro­ce­si), physi­cal evi­den­ce (fi­zič­ki do­ka­zi). Kod ne­pro­fit­nih or­ga­ni­za­ci­ja mar­ke­ting mix bi tre­ba­lo pro­ši­ri­ti sa per­cep­tion i prin­ci­ples. Da­kle, mar­ke­ting mix ne­pro­fit­nih or­ga­ni­za­ci­ja pred­sta­vlja se sa “9P”:

• pro­duct – pro­iz­vod, od­no­sno, kod ne­pro­fit­nih or­ga­ni­za­ci­ja pro­gram ko­ji se nu­di sa­daš­njim i po­ten­ci­jal­nim kli­jen­ti­ma u skla­du sa nji­ho­vim po­tre­ba­ma;
• pri­ce – ci­je­na je iz­nos ko­ji kli­jen­ti pla­ća­ju za od­re­đe­ni pro­gram. Od­re­đu­je se na osno­vu ne­ko­li­ko fak­to­ra uklju­ču­ju­ći mi­si­ju, kon­ku­ren­ci­ju, troš­ko­ve, i slič­no. Kod ne­pro­fit­nih or­ga­ni­za­ci­ja ci­je­na ima još je­dan aspekt a on se od­no­si na iz­nos ko­ji su do­na­to­ri i spon­zo­ri sprem­ni da pla­te ka­ko bi se od­re­đe­na ak­tiv­nost re­a­li­zo­va­la;
• pla­ce – mje­sto pod­ra­zu­mi­je­va lo­ka­ci­ju ili lo­ka­ci­je na ko­ji­ma ne­pro­fit­na or­ga­ni­za­ci­ja re­a­li­zu­je svo­je ak­tiv­no­sti;
• pro­mo­tion – pro­mo­ci­ja pred­sta­vlja skup na­po­ra i ak­tiv­no­sti ko­je ima­ju za cilj da se od­re­đe­na uslu­ga ili pro­gram pri­bli­ži sa­daš­njim ili po­ten­ci­jal­nim ko­ri­sni­ci­ma i da im uka­že na nje­go­vu ko­rist;
• pe­o­ple – lju­di ko­ji su di­rekt­no ili in­di­rekt­no uklju­če­ni u re­a­li­za­ci­ju od­re­đe­nih pro­gra­ma, po­čev­ši od za­po­sle­nih, pre­ko me­nadž­men­ta or­ga­ni­za­ci­je do kli­je­na­ta;
• pro­cess – pro­ce­si pred­sta­vlja­ju pro­ce­du­re, me­ha­ni­zme i ak­tiv­no­sti ko­je or­ga­ni­za­ci­ja pro­vo­di a ko­je uti­ču na za­do­volj­stvo kli­je­na­ta;
• physi­cal evi­den­ce – fi­zič­ki do­kaz pred­sta­vlja okru­že­nje u ko­me je uslu­ga pru­že­na, od­no­sno stva­ri ko­je ko­ri­snik vi­di i ko­je re­flek­tu­ju sli­ku uslu­ge ko­ja že­li da se pru­ži. Kod ne­pro­fit­nih or­ga­ni­za­ci­ja to mo­že bi­ti, na pri­mjer, ra­zni rad­ni ma­te­ri­ja­li ko­ji se di­je­le po­la­zni­ci­ma kon­fe­ren­ci­je, ro­kov­ni­ci, olov­ke, fa­sci­kle i slič­no i sva­ka od ovih stva­ri tre­ba da uti­če na bren­di­ra­nje or­ga­ni­za­ci­ja;
• per­cep­tion – per­cep­ci­ja pred­sta­vlja miš­lje­nje jav­no­sti o or­ga­ni­za­ci­ji. Za ne­pro­fit­ne or­ga­ni­za­ci­je ovo je mo­žda i naj­bit­ni­ja kom­po­nen­ta jer od nje za­vi­si imidž or­ga­ni­za­ci­je, nje­na po­zi­ci­o­ni­ra­nost; ka­ko na tr­žiš­tu u od­no­su na kli­jen­te i kon­ku­ren­ci­ju ta­ko i kod do­na­to­ra.
• prin­ci­ples – prin­ci­pi pred­sta­vlja­ju do­sljed­nost or­ga­ni­za­ci­je nje­noj mi­si­ji i ci­lje­vi­ma.

Cilj je sva­ke ne­pro­fit­ne or­ga­ni­za­ci­je da raz­vi­je ade­kva­tan pro­iz­vod, od­no­sno pro­gram (pro­duct), ko­ji tre­ba da za­do­vo­lji po­tre­be od­re­đe­ne kli­jen­te­le, stva­ra­ju­ći osje­ćaj ko­ri­sno ulo­že­nog nov­ca i/ili vre­me­na, i da bu­de u skla­du sa mi­si­jom or­ga­ni­za­ci­je i nje­nim pro­gram­skim ci­lje­vi­ma i na­če­li­ma. Taj pro­gram tre­ba, u cje­nov­nom smi­slu (pri­ce), bi­ti pri­stu­pa­čan i mo­ra za­do­vo­lji­ti tri stra­ne: kli­jen­te, ka­ko bi slu­žio svo­joj na­mje­ni, do­na­to­re, ka­ko bi oprav­dao nji­ho­vo po­vje­re­nje i ula­ga­nje, i or­ga­ni­za­ci­ju, ka­ko bi mo­gla pod­mi­ri­ti troš­ko­ve im­ple­men­ta­ci­je pro­gra­ma. Di­zaj­ni­ra­ni i po­nu­đe­ni pro­gram se mo­ra iz­ve­sti na ade­kvat­noj lo­ka­ci­ji (pla­ce) ko­ja po­red osnov­nih, naj­češ­će na­stav­nih, tre­ba da za­do­vo­lji i ne­ke dru­ge kri­te­ri­ju­me, kao što su tran­sport, atrak­tiv­nost, udob­nost i slič­no. Ovi aspek­ti, ali i dru­gi, uzi­ma­ju se u ob­zir pri­li­kom pro­mo­ci­je (pro­mo­tion) pro­gra­ma od­no­sno nje­go­vog pre­zen­to­va­nja i pri­bli­ža­va­nja cilj­noj gru­pi i po­je­din­ci­ma ko­riš­će­njem ne­kih od mar­ke­tin­ških teh­ni­ka. Sve to tre­ba da bu­de ura­đe­no po­mo­ću lju­di (pe­o­ple), ka­ko onih ko­ji su di­rekt­no ili in­di­rekt­no uklju­če­ni u re­a­li­za­ci­ju pro­gra­ma, a ko­ji ras­po­la­žu od­go­va­ra­ju­ćim zna­nji­ma, spo­sob­no­sti­ma i vješ­ti­na­ma ta­ko i onih ko­ji­ma je taj pro­gram na­mi­je­njen. U to­ku tog pro­ce­sa mo­ra­ju se za­do­vo­lji­ti de­fi­ni­sa­ni stan­dar­di i pro­ce­du­re (pro­cess) ka­ko bi se doš­lo do kraj­njeg ci­lja, a to je za­do­volj­stvo kli­je­na­ta. Do za­do­volj­stva kli­je­na­ta se do­la­zi i obez­bje­đi­va­njem ade­kvat­nog fi­zič­kog okru­že­nja (physi­cal evi­den­ce) u ko­me je uslu­ga pru­že­na, od­no­sno stva­ri ko­je ko­ri­snik vi­di i ko­je re­flek­tu­ju sli­ku uslu­ge ko­ja že­li da se pru­ži a ima za cilj stva­ra­nje bren­da or­ga­ni­za­ci­ja. Na taj na­čin do­la­zi se i do že­lje­nog imi­dža, od­no­sno po­zi­tiv­nog i po­želj­nog miš­lje­nja jav­no­sti ko­ja or­ga­ni­za­ci­ju per­ci­pi­ra (per­cep­tion) na na­čin na ko­ji to njoj naj­vi­še od­go­va­ra. Za ne­pro­fit­ne or­ga­ni­za­ci­je ko­je dr­že do imi­dža po­red ovog bit­na je i do­sljed­nost i prin­ci­pi (prin­ci­ples) u ostva­ri­va­nju nje­ne mi­si­je ko­ji ite­ka­ko uti­ču i na kli­jen­te i na po­sto­je­će i po­ten­ci­jal­ne do­na­to­re. Or­ga­ni­za­ci­ja ko­ja tro­ši po­vje­re­na sred­stva ne­do­ma­ćin­ski i ne­svr­sis­hod­no ne mo­že ste­ći že­lje­ni kre­di­bi­li­tet u druš­tvu.

Kon­tro­la mar­ke­ting ak­tiv­no­sti

Kon­tro­la je va­žna fa­za pro­ce­sa upra­vlja­nja ko­ju ka­rak­te­ri­šu dvi­je rad­nje: mje­re­nje onog što je po­stig­nu­to, od­no­sno ostva­re­ni uči­nak i po­re­đe­nje sa onim što je pla­ni­ra­no, od­no­sno pro­pi­sa­ni stan­dard. Cilj kon­tro­le je da obez­bi­je­di da ostva­re­ni re­zul­ta­ti bu­du u skla­du sa pla­ni­ra­nim. Ka­da je ri­ječ o mar­ke­tin­gu, kon­tro­la pred­sta­vlja kon­ti­nu­i­ran pro­ces pra­će­nja i us­kla­đi­va­nja mar­ke­ting ak­tiv­no­sti.

Da bi or­ga­ni­za­ci­ja mo­gla sa uspje­hom da iz­vr­ši kon­tro­lu, neo­p­hod­no je da se u to­ku pla­ni­ra­nja po­sta­ve pre­ci­zni ci­lje­vi i stan­dar­di. Ti stan­dar­di mo­ra­ju bi­ti re­al­ni. Pre­ni­ski stan­dar­di sma­nju­ju pro­duk­tiv­nost, a pre­vi­so­ki mo­ti­va­ci­ju kod za­po­sle­nih. Stan­dar­di, da­kle, mo­ra­ju bi­ti pre­ci­zni i mjer­lji­vi. Po­red de­fi­ni­sa­nja stan­dar­da neo­p­hod­no je utvr­di­ti i do­zvo­ljen ste­pen od­stu­pa­nja od­no­sno pri­hva­tljiv op­seg va­ri­ja­ci­ja. Taj ste­pen ta­ko­đe mo­ra bi­ti ja­san i ne­dvo­smi­slen, a naj­češ­će se iz­ra­ža­va u pro­cen­ti­ma. Ta­ko, na pri­mjer, ne­pro­fit­na or­ga­ni­za­ci­ja mo­že po­sta­vi­ti se­bi za cilj da pro­ve­de od­re­đe­ni edu­ka­tiv­ni pro­gram za 100 po­la­zni­ka, s tim da je do­zvo­lje­na de­vi­ja­ci­ja od, re­ci­mo, 5%. To zna­či da bi­lo ko­ji broj po­la­zni­ka iz­me­đu 95 i 105 za­do­vo­lja­va pro­pi­sa­ni stan­dard. Dru­gim ri­je­či­ma, 95 po­la­zni­ka je mi­ni­ma­lan broj ko­jim se obez­bje­đu­je troš­kov­na efi­ka­snost pro­gra­ma.

Na­kon oba­vlje­nog pro­ce­sa mje­re­nja učin­ka, or­ga­ni­za­ci­ja mo­že da na­kon po­re­đe­nja sa utvr­đe­nim stan­dar­di­ma: ne či­ni niš­ta, re­vi­di­ra stan­dar­de ili ko­ri­gu­je uči­nak. Uko­li­ko je ostva­re­ni uči­nak u okvi­ru pro­pi­sa­nog pri­hva­tlji­vog obi­ma de­vi­ja­ci­ja ni­je po­treb­no pred­u­zi­ma­ti ni­ka­kve mje­re. Me­đu­tim, uko­li­ko se u pro­ce­su kon­tro­le usta­no­vi ve­ći ste­pen de­vi­ja­ci­ja od pro­pi­sa­nog, re­ci­mo -6%, neo­p­hod­no je ili re­vi­di­ra­ti stan­dar­de ili ko­ri­go­va­ti uči­nak. Šta to zna­či? Na po­čet­ku je re­če­no da je va­žno da pro­pi­sa­ni stan­dar­di bu­du re­al­ni jer pre­vi­so­ki stan­dar­di su neo­stva­ri­vi stan­dar­di i do­vo­de sa­mo do fru­stra­ci­ja i de­mo­ti­va­ci­je za­po­sle­nih. Uko­li­ko me­nadž­ment usta­no­vi da su stan­dar­di po­sta­vlje­ni pre­vi­so­ko, ta­da ih tre­ba re­vi­di­ra­ti. To zna­či da ne­pro­fit­na or­ga­ni­za­ci­ja ni­je objek­tiv­no mo­gla da zbog ne­kih re­al­nih uslo­va re­gru­tu­je pla­ni­ra­ni broj po­la­zni­ka. Ali ako se utvr­di da su stan­dar­di re­al­no po­sta­vlje­ni i da je loš uči­nak uzrok ne­kih dru­gih fak­to­ra, ta­da je neo­p­hod­no utvr­di­ti pra­vi uzrok i tek po­tom pred­u­zi­ma­ti od­go­va­ra­ju­će rad­nje. Mo­gu­će je da li­ca za­du­že­na za pro­mo­ci­ju ni­su ima­la na ras­po­la­ga­nju po­treb­ne re­sur­se te zbog to­ga sa­ma pro­mo­ci­ja ni­je do­bro ura­đe­na. Ili, mo­žda oso­ba­ma za­du­že­ni­ma za pro­mo­ci­ju ni­je pru­žen za­do­vo­lja­va­ju­ći tre­ning, ili je jed­no­stav­no pro­ces ori­jen­ta­ci­je i so­ci­ja­li­za­ci­je za­bo­ra­vljen. U svim ovim slu­ča­je­vi­ma or­ga­ni­za­ci­ja sno­si od­go­vor­nost i nu­žno je da što pri­je ot­klo­ni sve one ne­ga­tiv­ne ele­men­te ko­ji su do­ve­li do sla­bog učin­ka. Na­rav­no, po­sto­ji i mo­guć­nost da iste te oso­be ni­su ima­le oprav­da­nih raz­lo­ga zbog če­ga po­sao ni­je ura­đen na ade­kva­tan na­čin. I u tom slu­ča­ju tre­ba pr­vo pri­mi­je­ni­ti ko­rek­tiv­ne mje­re pre­ma za­po­sle­ni­ma, a tek on­da, ako se loš uči­nak po­no­vi iz istih raz­lo­ga, i re­pre­siv­ne mje­re.

Pro­ces kon­tro­le je u sva­kom slu­ča­ju od ve­li­ke ko­ri­sti or­ga­ni­za­ci­ji. On joj ne do­puš­ta da se “iz­gu­bi” a da ne zna zbog če­ga se iz­gu­bi­la. Pro­ces kon­tro­le je za­vrš­ni, ali i naj­bit­ni­ji ko­rak či­ji na­la­zi će su­ge­ri­sa­ti or­ga­ni­za­ci­ji ko­ju prak­su ubu­du­će da pro­mi­je­ni a ko­ju da lju­bo­mor­no ču­va sa­mo za se­be.

 

 

 Bilješke

[1] Kotler, Philip: Reconceptualizing Marketing, European Management Jour­nal No. 4, str. 36.

[2] The Complete Guide to Nonprofit Management, 2^nd ed., Smith, Bucklin & Associates, Inc., edited by Robert H. Wilbur, John Willey & Sons, Inc., 2000, str. 57–58.

[3] Milisavljević, Momčilo, Maričić, Branko, Gligorijević, Mirjana: Osnovi ma­r­ketinga, Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, 2007, str. 260.

[4] The Complete Guide to Nonprofit Management, 2^nd ed., Smith, Bucklin & Associates, Inc., edited by Robert H. Wilbur, John Willey & Sons, Inc., 2000, str. 62.

[5] Prilagođeno prema: Milisavljević, Momčilo, Maričić, Branko, Gligo­ri­jević, Mirjana: citirano djelo, str. 98.

[6] Isto, str. 100.

 

Detaljnije u udžbeniku Menadžment neprofitnih organizacija