Već smo u pr­vom po­gla­vlju re­kli da uko­li­ko bi­smo htje­li od­re­di­ti go­di­nu “na­stan­ka me­nadž­men­ta” on­da bi to za­si­gur­no bi­la 1911, ka­da je Tej­lor ob­ja­vio knji­gu pod na­zi­vom Prin­ci­pi na­uč­nog me­nadž­men­ta zbog če­ga se sma­tra “ocem na­uč­nog me­nadž­men­ta”. Uko­li­ko bi­smo htje­li utvr­di­ti pe­riod na­stan­ka pro­jekt­nog me­nadž­men­ta, on­da bi­smo se mo­ra­li vra­ti­ti u pe­de­se­te go­di­ne proš­log vi­je­ka ka­da je He­nry Gantt raz­vio i uob­li­čio teh­ni­ke pro­jekt­nog me­nadž­men­ta za po­tre­be ame­rič­kog mi­ni­star­stva od­bra­ne. Na­kon mi­ni­star­stva od­bra­ne, ovim teh­ni­ka­ma su se po­če­le slu­ži­ti raz­ne or­ga­ni­za­ci­je po­put in­du­stri­je auto­mo­bi­la, fil­ma i slič­no.

Zbog če­ga su broj­ne or­ga­ni­za­ci­je pri­gr­li­le teh­ni­ke i kon­cep­te pro­jekt­nog me­nadž­men­ta? U kon­tek­stu sve sna­žni­je kon­ku­ren­ci­je, u svim obla­sti­ma i pri­vred­nim gra­na­ma, na pro­jekt­ni me­nadž­ment se gle­da kao na naj­zna­čaj­ni­ju ve­zu iz­me­đu or­ga­ni­za­ci­o­nih ci­lje­va i za­da­ta­ka. On je, po­red osta­log, i naj­bo­lje oruž­je za iden­ti­fi­ko­va­nje po­tre­ba i že­lja sve za­htjev­ni­je kli­jen­te­le.

Šta je to pro­jekt­ni me­nadž­ment? Pro­jekt­ni me­nadž­ment pred­sta­vlja skup teh­ni­ka, kon­ce­pa­ta i pro­ce­du­ra. On se osla­nja na tri gru­pe ak­tiv­no­sti: de­fi­ni­sa­nje i or­ga­ni­zo­va­nja, pla­ni­ra­nja, i pra­će­nja i upra­vlja­nja.[1] Sva­ka od ove tri gru­pe ak­tiv­no­sti ima svo­je po­dak­tiv­no­sti, o ko­ji­ma će na­knad­no bi­ti ri­je­či.

Us­pješ­nost upra­vlja­nja pro­jek­tom za­vi­si od to­ga ko­li­ko su po­sta­vlje­ni ci­lje­vi ja­sni i pre­ci­zni, ko­li­ka je po­sve­će­nost oso­ba za­du­že­nih za upra­vlja­nje i na ko­ji na­čin se de­fi­ni­sa­ne ak­tiv­no­sti ko­or­di­ni­ra­ju. Da­kle, da bi se pro­je­kat us­pješ­no okon­čao po­treb­no je zna­ti šta, ko, gdje, ka­ko i s ko­jim re­sur­si­ma tre­ba da ra­di.

De­fi­ni­sa­nje i or­ga­ni­zo­va­nje pro­je­ka­ta

Ve­lik broj pro­je­ka­ta do­ži­vi fi­ja­sko po­naj­pri­je zbog to­ga što ci­lje­vi ni­su ja­sno i pre­ci­zno de­fi­ni­sa­ni. Kao što smo u pret­hod­nim po­gla­vlji­ma na­po­me­nu­li, vri­je­me utro­še­no na pla­ni­ra­nje ni­kad ni­je uza­lud­no. Kad je ri­ječ o pro­jek­ti­ma, ta­da sta­ra iz­re­ka “tri­put mje­ri, jed­nom si­je­ci” u pot­pu­no­sti ima smi­sla. Ključ­ni ko­ra­ci u de­fi­ni­sa­nju i or­ga­ni­zo­va­nju pro­jek­ta su: us­po­sta­vlja­nje pro­jekt­ne or­ga­ni­za­ci­je, de­fi­ni­sa­nje pro­jekt­nih pa­ra­me­ta­ra i pla­ni­ra­nje pro­jekt­nog okvi­ra.[2]

Pr­vi od 14 Fa­jo­lo­vih prin­ci­pa me­nadž­men­ta su­ge­ri­še po­dje­lu ra­da. Kao i u sva­kom po­slu, ta­ko je i kod pri­pre­me pro­je­ka­ta neo­p­hod­no de­fi­ni­sa­ti no­si­o­ce ak­tiv­no­sti, članove tima, njihove odgovornosti, finansiranje itd.

Ma­da su za pro­vo­đe­nja pro­jek­ta svi čla­no­vi ko­ji ra­de na nje­mu va­žni, po­seb­na pa­žnja tre­ba da se po­klo­ni iz­bo­ru me­na­dže­ra pro­jek­ta. Ne­pro­fit­ne or­ga­ni­za­ci­je uglav­nom te­že to­me da me­na­džer pro­jek­ta bu­de li­ce sa kom­pe­ten­ci­ja­ma ve­za­ni­ma za sam pro­je­kat. To je po­želj­no ali ni­je nu­žno. Ono što či­ni do­brog me­na­dže­ra pro­jek­ta su pri­je sve­ga nje­go­ve li­der­ske i ljud­ske ka­rak­te­ri­sti­ke. Me­na­džer pro­jek­ta u stva­ri tre­ba da bu­de li­der u pu­nom smi­slu ri­je­či. Nje­gov po­sao je, pri­je sve­ga, da bu­de do­bar or­ga­ni­za­tor, da ima vi­zi­ju pro­jek­ta i da je pri­vr­žen upo­tre­bi na­uč­nih me­to­da i pro­ce­du­ra pri or­ga­ni­zo­va­nju, pla­ni­ra­nju i upra­vlja­nju pro­jek­tom, da je spo­so­ban da mo­ti­vi­še i da ohra­bru­je otvo­re­nu ko­mu­ni­ka­ci­ju unu­tar ti­ma, da ohra­bru­je raz­li­ke u miš­lje­nju, da po­dr­ža­va kre­a­tiv­nost, da eli­mi­ni­še kon­flik­te i da bu­de ori­jen­ti­san na sam cilj pro­jek­ta. Utvr­đi­va­nje ulo­ge sa­mog me­na­dže­ra pro­jek­ta je sa­mo pr­va u ni­zu. I  za osta­le čla­no­ve ti­ma mo­ra­ju se ja­sno de­fi­ni­sa­ti ulo­ge, od­no­sno nji­ho­va pra­va, oba­ve­ze, kom­pe­ten­ci­je i kom­ple­men­tar­nost, oče­ki­va­nja, i slič­no. Tim, od­no­sno nje­go­vi čla­no­vi, mo­ra­ju bi­ti svje­sni da je nji­hov za­da­tak, po­red ra­da na sa­mom pro­jek­tu, i da po­ma­žu jed­ni dru­gi­ma u ostva­ri­va­nju in­di­vi­du­al­nih za­da­ta­ka, da bu­du pri­vr­že­ni ci­lju pro­jek­ta, da se pri­la­go­đa­va­ju pro­mje­na­ma, da po­ma­žu me­na­dže­ru u kre­i­ra­nju po­volj­ne rad­ne at­mos­fe­re i iz­grad­nji tim­skog du­ha i slič­no. Ne­u­spjeh jed­nog po­je­din­ca je ne­u­spjeh ci­je­log ti­ma.

Slje­de­ći, dru­gi ko­rak je de­fi­ni­sa­nje pro­jekt­nih pa­ra­me­ta­ra. De­fi­ni­sa­njem pro­jekt­nih pa­ra­me­ta­ra osi­gu­ra­va se da me­na­džer pro­jek­ta i čla­no­vi ti­ma u pot­pu­no­sti zna­ju ci­lje­ve sa­mog pro­jek­ta i oče­ki­va­ne re­zul­ta­te. Sam pro­ces de­fi­ni­sa­nja, pla­ni­ra­nja i upra­vlja­nja pro­jek­tom je obi­man i mu­ko­tr­pan po­sao ko­ji zah­ti­je­va ogrom­nu ener­gi­ju uče­sni­ka i mno­go vre­me­na. Tim ne smi­je do­pu­sti­ti se­bi luk­suz da ener­gi­ju usmje­ra­va u po­greš­nom prav­cu i da na kra­ju ne do­đe do že­lje­nog ci­lja.

Tre­ći ko­rak u de­fi­ni­sa­nju i or­ga­ni­zo­va­nju pro­jek­ta je pla­ni­ra­nje pro­jekt­nog okvi­ra. Pro­jekt­nim okvi­rom se utvr­đu­je na­čin na ko­ji će tim funk­ci­o­ni­sa­ti, od­no­sno na­čin na ko­ji će se odr­ža­va­ti sa­stan­ci i do­no­si­ti od­lu­ke, upra­vlja­ti kon­flik­ti­ma, ko­mu­ni­ci­ra­ti, i vo­di­ti pro­jekt­nu do­ku­men­ta­ci­ju. O odr­ža­va­nju sa­sta­na­ka, nu­žno­sti ade­kvat­ne pri­pre­me i us­pješ­nog mo­de­ri­ra­nja sa­sta­na­ka, upra­vlja­nja kon­flik­ti­ma, već je bi­lo ri­je­či u pret­hod­nom po­gla­vlju i prin­ci­pi opi­sa­ni u tom po­gla­vlju mo­gu se pri­mi­je­ni­ti i u ra­du pro­jekt­nih ti­mo­va.

Za rad ti­ma neo­p­hod­no je ak­tiv­no učeš­će svih nje­go­vih čla­no­va, po­seb­no to­kom ras­pra­va i do­no­še­nja od­lu­ka. Da bi se taj pro­ces što us­pješ­ni­je od­vi­jao neo­p­ho­dan je am­bi­jent u ko­me će se fa­vo­ri­zo­va­ti  otvo­re­na ko­mu­ni­ka­ci­ja, u ko­joj sva­ki član ti­ma mo­že, bez stra­ha, iz­ni­je­ti i obra­zla­ga­ti svo­je miš­lje­nje. Čla­no­vi ko­ji ne­ma­ju svo­je miš­lje­nje ili ne že­le da ga iz­ne­su, kao i čla­no­vi ko­ji če­ka­ju da ne­ko dru­gi go­vo­ri i mi­sli umje­sto njih, ne mo­gu pri­do­ni­je­ti ra­du ti­ma. Da bi čla­no­vi ti­ma mo­gli uče­stvo­va­ti u ras­pra­vi i iz­no­si­ti svo­je miš­lje­nje, po­treb­no je stvo­ri­ti am­bi­jent u ko­me će se sva­ki član osje­ća­ti slo­bod­nim da ka­že ono šta mi­sli. Ta slo­bo­da mu omo­gu­ća­va da u pu­noj mje­ri is­ka­že svu svo­ju kre­a­tiv­nost i sve svo­je vri­jed­no­sti i kva­li­te­te, ne pla­še­ći se ni even­tu­al­nog du­e­la sa ne­is­to­miš­lje­ni­ci­ma. Su­prot­sta­vlja­nje raz­li­či­tih miš­lje­nja ne mo­že da ško­di ti­mu. Na­pro­tiv, sve do­tle dok se raz­li­či­ta miš­lje­nja, su­ko­blja­va­ju i dok po­sto­ji ak­tiv­na raz­mje­na sta­vo­va i miš­lje­nja tim mo­že da oče­ku­je bo­lje su­tra, pod uslo­vom da se te raz­li­ke ne pre­tvo­re u ne­po­treb­ne kon­flik­te i ozbilj­ni­je ne­spo­ra­zu­me.

Po­zna­to je da pri­pre­ma pro­jek­ta zah­ti­je­va stro­go kon­tro­li­sa­no ar­hi­vi­ra­nje i ažu­ri­ra­nje do­ku­men­ta­ci­je. Tim stva­ra go­mi­lu do­ku­me­na­ta u to­ku svog ra­da. Ka­da se ra­di o pro­jek­ti­ma ko­ji se pri­pre­ma­ju i iz­vo­de du­ži vre­men­ski pe­riod, ar­hi­vi­ra­nje do­ku­me­na­ta i nji­ho­vo ažu­ri­ra­nje mo­že po­sta­ti pra­va noć­na mo­ra uko­li­ko se ovim po­slom ne upra­vlja na za­do­vo­lja­va­ju­ći na­čin. Pri­li­kom de­fi­ni­sa­nja ulo­ga u ti­mu, pre­po­ru­ču­je se da je­dan od čla­no­va ti­ma bu­de za­du­žen za taj po­sao ka­ko bi se tra­že­no uvi­jek mo­glo i pro­na­ći, i to br­zo i on­da ka­da za tim ne­ko od čla­no­va ima po­tre­bu.

Pla­ni­ra­nje pro­je­ka­ta

Ka­ko bi bi­li si­gur­ni da će pro­ces pla­ni­ra­nja pro­jek­ta pro­iz­ve­sti že­lje­ni efe­kat neo­p­hod­no je us­kla­đi­va­nje broj­nih kom­po­nen­ti. Kao i sva­ka dru­ga vr­sta ti­ma ta­ko i pro­jekt­ni tim mo­ra u pot­pu­no­sti da bu­de upo­znat sa svo­jim ci­lje­vi­ma i za­da­ci­ma, in­di­vi­du­al­nim i ko­lek­tiv­nim. Da­lje, neo­p­hod­no je da svi čla­no­vi ti­ma bu­du u pot­pu­no­sti upo­zna­ti sa sva­kom od ak­tiv­no­sti kao i  di­na­mi­kom iz­vo­đe­nja po­je­di­nih rad­nji te opre­di­je­lje­ni da se pri­dr­ža­va­ju za­da­tih ro­ko­va. Ono što na­ru­ša­va tim­ski kon­cept ra­da i efi­ka­snost sa­mog ti­ma su po­je­din­ci “ko­ji se če­ka­ju” i “zbog ko­jih po­sao tr­pi”. Če­ka­ti ne­kog da za­vr­ši svoj dio po­sla ka­ko bi mo­gli ra­di­ti na svom za­dat­ku po­ne­kad mo­že bi­ti ja­ko fru­stri­ra­ju­će. Za pro­jekt­ni tim to mo­že bi­ti i ka­ri­ka ko­ja će do­ve­sti do ne­u­spje­ha. Ključ­ni ko­ra­ci u pro­ce­su pla­ni­ra­nja pro­je­ka­ta su: de­fi­ni­sa­nje struk­tu­re ra­da, pra­vlje­nje ras­po­re­da ra­da i ana­li­za re­sur­sa.

Če­sto se lju­di sje­te već na kra­ju oba­vlje­nog po­sla da su za­bo­ra­vi­li neš­to ura­di­ti. Po­ne­kad po­slje­di­ca i ne mo­ra bi­ti, ali pri iz­ra­di pro­je­ka­ta ta­kva mo­guć­nost se mo­ra u pot­pu­no­sti eli­mi­ni­sa­ti. Da bi­smo bi­li si­gur­ni da će neo­p­ho­dan po­sao bi­ti oba­vljen po­treb­no je pre­ci­zno de­fi­ni­sa­ti struk­tu­ru ra­da, od­no­sno is­pla­ni­ra­ti ko­je ak­tiv­no­sti je neo­p­hod­no oba­vi­ti ka­ko bi se po­sti­gao cilj pro­jek­ta, i ko­jim re­do­sli­je­dom te ak­tiv­no­sti pro­vo­di­ti. Pri­li­kom de­fi­ni­sa­nja struk­tu­re ra­da, ali i u osta­lim ko­ra­ci­ma pla­ni­ra­nja pro­jek­ta, mo­gu­će je ko­ri­sti­ti raz­li­či­te soft­ve­re od ko­jih su mno­gi efi­ka­sni a jed­no­stav­ni za upo­tre­bu.

Pra­vlje­nje ras­po­re­da ra­da je dru­gi ko­rak u pro­ce­su pla­ni­ra­nja pro­jek­ta. On da­je od­go­vor na pi­ta­nje ka­da ko­ja ak­tiv­nost tre­ba da bu­de oba­vlje­na. Ne­ri­jet­ko po­je­di­ne ak­tiv­no­sti tre­ba da se oba­vlja­ju isto­vre­me­no, s tim da jed­na po­či­nje ili za­vr­ša­va ra­ni­je, ili jed­na po­či­nje tek na­kon što ne­ka dru­ga za­vr­ši.

Da bi pro­jekt­ni tim mo­gao da iz­vr­ši pro­jekt­ni za­da­tak bez smet­nji i za­sto­ja, me­nadž­ment ne­pro­fit­ne or­ga­ni­za­ci­je bi tre­ba­lo da obez­bi­je­di sve re­sur­se ko­ji su neo­p­hod­ni za nji­ho­vo ne­sme­ta­no funk­ci­o­ni­sa­nje, po­čev­ši od ljud­skih pre­ko fi­nan­sij­skih, teh­nič­kih, itd. Pa ipak, bez ob­zi­ra na sve obez­bi­je­đe­ne re­sur­se, čla­no­vi ti­ma su sklo­ni da ne­pre­sta­no tre­bu­ju ne­ke no­ve “pre­ko po­treb­ne” re­sur­se. Ka­ko bi bi­li si­gur­ni da su svi neo­p­hod­ni re­sur­si obez­bi­je­đe­ni, po­treb­no je vo­di­ti pre­ci­znu evi­den­ci­ju i ana­li­zu o do­stup­nim re­sur­si­ma i nji­ho­voj do­di­je­lje­no­sti po­je­di­nim čla­no­vi­ma. Vr­sta i broj re­sur­sa za­vi­si od bro­ja čla­no­va ti­ma, vr­ste pro­jek­ta, bro­ja lo­ka­ci­ja na ko­ji­ma tim ra­di i slič­no.

Praćenje i upravljanje projektima

Upra­vlja­nje pro­jek­ti­ma je zah­ti­je­van i iza­zo­van po­sao. Nje­gov uspjeh za­vi­si od ne­ko­li­ko fak­to­ra, a pri­je sve­ga od sku­plja­nja in­for­ma­ci­ja o sta­tu­su na­pret­ka pro­jek­ta, pla­ni­ra­nja i pred­u­zi­ma­nje ko­rek­tiv­nih mje­ra i za­vr­še­tak pro­jek­ta.[3]

Pri­ku­plja­nje in­for­ma­ci­ja o sta­tu­su i na­pret­ku pro­jek­ta je zna­čaj­no ka­ko bi me­nadž­ment ne­pro­fit­ne or­ga­ni­za­ci­je i me­na­džer pro­jek­ta mo­gli pra­vo­vre­me­no re­a­go­va­ti i pred­u­ze­ti ne­ke ko­rek­tiv­ne mje­re u to­ku sa­mog pro­ce­sa ra­da.

Pi­sa­nje i pred­la­ga­nje pro­jek­ta

Pri­je­dlog pro­jek­ta je je­dan od naj­e­fi­ka­sni­jih na­či­na pri­ba­vlja­nja fi­nan­sij­skih sred­sta­va od raz­li­či­tih vr­sta do­na­to­ra. Obič­no se upu­ću­je ne­koj vla­di­noj agen­ci­ji ili ti­je­lu, ra­znim fon­da­ci­ja­ma, pro­fit­nim ili ne­pro­fit­nim or­ga­ni­za­ci­ja­ma i slič­no. Ri­ječ je o pi­sa­nom do­ku­men­tu od ot­pri­li­ke 10 do 15 stra­na, ko­jim pod­no­si­lac za­htje­va ima na­mje­ru da uvje­ri po­ten­ci­jal­ne da­va­o­ce sred­sta­va da na­zna­če od­re­đe­na sred­stva za re­a­li­za­ci­ju ide­je či­ji kraj­nji is­hod je ne­ko opšte do­bro.

Pri­je­dlog pro­jek­ta tre­ba da se fo­ku­si­ra na slje­de­će ak­tiv­no­sti: de­fi­ni­sa­nje pro­ble­ma, opi­si po­ten­ci­jal­nog rje­še­nja pro­ble­ma, plan dje­lo­va­nja, za­htjev, sred­stvo za ubje­đi­va­nje do­na­to­ra, i isto­vre­me­no obe­ća­nje i oba­ve­za.

De­fi­ni­sa­nje pro­ble­ma: Fi­nan­sij­ski iz­vo­ri ne da­ju no­vac bez ja­kih raz­lo­ga. Da­kle, pred­la­gač mo­ra do­bro da obra­zlo­ži zaš­to pro­je­kat tre­ba da bu­de re­a­li­zo­van. U pri­je­dlo­gu tre­ba pa­žlji­vo opi­sa­ti pro­blem ko­jim se pro­je­kat ba­vi i na­ve­sti šta je ura­đe­no po tom pi­ta­nju u da­tom ge­o­graf­skom pod­ruč­ju, kao i u dru­gim di­je­lo­vi­ma svi­je­ta. Opi­si po­ten­ci­jal­nog rje­še­nja pro­ble­ma: Poš­to je pro­blem bio te­me­lji­to is­pi­tan i sa­gle­dan pri­je pod­no­še­nja pri­je­dlo­ga pro­jek­ta, pred­la­gač je si­gur­no upo­znat sa mo­gu­ćim rje­še­nji­ma ko­ja su is­pro­ba­na u lo­kal­noj ili ne­koj dru­goj sre­di­ni. Pri­je­dlog tre­ba da sa­dr­ži opis po­ten­ci­jal­nog rje­še­nja ko­je bi kroz pro­je­kat tre­ba­lo da bu­de re­a­li­zo­va­no i ob­jaš­nje­nje zaš­to se oče­ku­je da pred­lo­že­no rje­še­nje bu­de us­pješ­no. Plan dje­lo­va­nja: Pri­je­dlog pred­sta­vlja plan dje­lo­va­nja – ko­rak po ko­rak – uz po­dat­ke o to­me šta tač­no pred­la­gač na­mje­ra­va da ura­di u sva­koj po­je­di­noj fa­zi re­a­li­za­ci­je pro­jek­ta. Plan ko­ji je pred­la­gač sa­sta­vio bi­će u pot­pu­no­sti poš­to­van u ob­li­ku u kom je na­pi­san, osim ako pred­la­gač i fi­nan­si­jer ne bu­du po­sti­gli dru­ga­či­ji do­go­vor. Za­htjev: Pri­je­dlog tre­ba da bu­de tač­no is­pla­ni­ran za­htjev za fi­nan­si­ra­nje ili teh­nič­ku po­moć, opre­mu, knji­ge, itd. Pred­la­gač ne smi­je da mo­li za no­vac u pa­nič­noj žur­bi ne­po­sred­no pri­je pred­vi­đe­nog po­čet­ka pro­jek­ta. Ta­kvi pri­je­dlo­zi se sma­tra­ju ne­pro­fe­si­o­nal­nim i vje­ro­vat­no ne­će na­i­ći na ra­zu­mi­je­va­nje. Sred­stvo za ubje­đi­va­nje do­na­to­ra: Pri­je­dlog pred­sta­vlja i sred­stvo za ubje­đi­va­nje do­na­to­ra da poč­ne da raz­miš­lja o pred­met­nom pro­ble­mu na isti na­čin kao pred­la­gač, da do­di­je­li pro­jek­tu vi­sok ste­pen pri­o­ri­te­ta, da pri­hva­ti fi­nan­si­ra­nje pro­jek­ta i da bu­de uvje­ren u spo­sob­nost pred­la­ga­ča da će do­bi­je­nim sred­stvi­ma pa­met­no ras­po­la­ga­ti  i da će pro­je­kat do­ve­sti do kra­ja. Istovremeno obećanje i obaveza: Prilikom sastavljanja prijedloga, predlagač daje obećanje da će problem riješiti i obavezuje se da će se pridržavati predloženog plana. Kada dobije finansijska sredstva, ovo obećanje i obaveza predlagača prerastaju u zakonsku obavezu.

Izvor: ”Pri­ruč­nik za iz­ra­du pred­lo­ga pro­je­ka­ta u ze­mlja­ma Cen­tral­ne i Is­toč­ne Evro­pe i biv­šeg So­vjet­skog Sa­ve­za (’99)”, Stal­na kon­fe­ren­ci­ja gra­do­va i opšti­na Ju­go­sla­vi­je, Be­o­grad, 2002, str. 7.

Pi­sa­nje pro­je­ka­ta je te­žak i zah­ti­je­van pro­ces. Ima­ju­ći to u vi­du, broj­ne or­ga­ni­za­ci­je, pr­ven­stve­no vla­di­ne in­sti­tu­ci­je i fon­da­ci­je ko­je če­sto do­dje­lju­ju do­na­ci­je, ima­ju for­mu­la­re za pred­la­ga­če pro­je­ka­ta olak­ša­va­ju­ći im, na taj na­čin, pro­ces pi­sa­nja i pod­no­še­nja pro­jek­ta.

Do­bi­ti fi­nan­sij­ska sred­stva od do­na­to­ra u prak­si ni­je opšte jed­no­stav­no. Kao kon­ku­rent se ja­vlja­ju broj­ne dru­ge ne­pro­fit­ne or­ga­ni­za­ci­je sa istim ili slič­nim pro­gram­skim ci­lje­vi­ma. Ko­li­ko god da je po­treb­no vre­me­na za sa­mo pi­sa­nje pro­jek­ta, mno­go vi­še vre­me­na je neo­p­hod­no utro­ši­ti na ne­ke, na pr­vi po­gled, ma­nje zna­čaj­ne ak­tiv­no­sti, ali ak­tiv­no­sti ko­je, na kra­ju se is­po­sta­vi, bu­du ključ­ne u pri­ku­plja­nju sred­sta­va. Ne­ke od tih ak­tiv­no­sti su:

• pri­ku­plja­nje in­for­ma­ci­ja o do­na­to­ri­ma i nji­ho­voj do­sa­daš­njoj prak­si do­dje­le do­na­ci­ja,
• iz­bor ve­ćeg bro­ja do­na­to­ra ko­ji fi­nan­si­ra­ju tip ak­tiv­no­sti ko­je su pred­met pred­lo­ga,
• ula­zak u part­ner­stvo sa još ne­kim ne­pro­fit­nim or­ga­ni­za­ci­ja­ma i za­jed­nič­ko pod­no­še­nje pro­jek­ta,
• opre­zno pla­ni­ra­nje bu­dže­ta, po­seb­no di­je­la ko­ji se od­no­si na ho­no­ra­re (po­je­di­ni do­na­to­ri ogra­ni­ča­va­ju troš­ko­ve ho­no­ra­ra na 30%),
• us­kla­đi­va­nje tra­že­nog iz­no­sa sa do­sa­daš­njom prak­som do­na­to­ra (po­je­di­ni do­na­to­ri ne da­ju ve­li­ke iz­no­se i ne­ra­zu­man za­htjev ne­mi­nov­no vo­di eli­mi­na­ci­ji apli­ka­ci­je), i slič­no.

Zvu­či čud­no, ali po­je­di­ni do­na­to­ri na­pro­sto obo­ža­va­ju do­dje­lji­va­ti do­na­ci­je za re­a­li­za­ci­ju pro­je­ka­ta. Ali ne svih, i ne bi­lo ka­kvih. Do­na­to­ri su sprem­ni odo­bri­ti fi­nan­si­je uko­li­ko se uvje­re da je pla­ni­ra­nje pro­jek­ta ulo­že­no mno­go tru­da i raz­miš­lja­nja. Pro­jek­ti ko­ji ni­su ja­sno de­fi­ni­sa­ni, ko­ji su ne­pre­ci­zno na­pi­sa­ni ili pro­jek­ti ko­ji čak ima­ju i ma­te­ma­tič­kih i gra­ma­tič­kih gre­ša­ka ne­ma­ju svi­je­tao kraj. Do­na­to­ri ne vo­le po­vrš­nost i ne­pre­ci­znost. Oni ni­su sprem­ni po­vje­ri­ti svoj no­vac ne­kom ko ni­je spre­man ubi­je­di­ti ih da je to­ga vri­je­dan. Ono što do­na­to­ri po­seb­no ci­je­ne je­ste: du­go­roč­nost i sa­mo­o­dr­ži­vost pro­jek­ta, kre­a­tiv­nost i ino­va­tiv­nost, pro­jek­ti ko­ji po­kri­va­ju vi­še ko­ri­sni­ka i ši­re ge­o­graf­sko pod­ruč­je s istom ko­li­či­nom nov­ca i slič­no.

Lo­gič­no pi­ta­nje je gdje ta­kve do­na­to­re pro­na­ći. Ne­pro­fit­ne or­ga­ni­za­ci­je bi tre­ba­lo da ima­ju raz­vi­jen si­stem pra­će­nja do­dje­le do­na­ci­ja na pod­ruč­ju na ko­me dje­lu­ju. Broj­ni do­na­to­ri ras­pi­su­ju kon­kur­se ci­klič­no i u od­re­đe­nom di­je­lu go­di­ne. Bla­go­vre­me­no sa­zna­nje o ras­pi­sa­nom kon­kur­su omo­gu­ća­va ne­pro­fit­noj or­ga­ni­za­ci­ji do­volj­no vre­me­na da stu­di­o­zno pri­pre­mi pri­je­dlog pro­jek­ta. Li­sta do­na­to­ra, ko­ju ne­pro­fit­ne or­ga­ni­za­ci­je tre­ba da ima­ju, i na­čin na ko­ji se do njih do­la­zi, tre­ba­lo bi da uklju­či: po­zna­te do­na­to­re, jav­ne ma­ni­fe­sta­ci­je i do­ga­đa­je, In­ter­net; Evrop­sku uni­ju, mi­ni­star­stva i je­di­ni­ce lo­kal­ne upra­ve i sa­mo­u­pra­ve, kom­pa­ni­je; po­je­di­ne lič­no­sti, stra­ne vla­de i am­ba­sa­de, fon­da­ci­je, i slič­no.

Uz na­pi­san pro­je­kat, do­na­to­ri če­sto zah­ti­je­va­ju i ne­ke do­dat­ne in­for­ma­ci­je o pod­no­si­o­cu pro­jek­ta. Obič­no se ra­di o do­ku­men­ta­ci­ji ko­ja do­ka­zu­je: bi­o­gra­fi­je uče­sni­ka u pro­jek­tu, čla­no­ve top me­nadž­ment ti­ma NPO, rje­še­nje o re­gi­stra­ci­ji, spo­ra­zum o sa­rad­nji (uko­li­ko se apli­ci­ra za­jed­no sa ne­kom dru­gom or­ga­ni­za­ci­jom), pre­po­ru­ke, fi­nan­sij­ske iz­vješ­ta­je, po­tvr­da o ne­ka­žnja­va­nju (za od­go­vor­no li­ce) i slič­no.

Re­zul­tat pri­ja­ve pri­je­dlo­ga pro­jek­ta mo­že bi­ti ne­ga­ti­van ili po­zi­ti­van. I u pr­vom i u dru­gom slu­ča­ju po­sao ni­je za­vr­šen do kra­ja. Ne­ga­ti­van is­hod je češ­ći is­hod ve­ći­ne pro­je­ka­ta iz raz­lo­ga što do­na­to­ri pri­me da­le­ko ve­ći broj pri­je­dlo­ga ne­go što re­al­no mo­gu da is­fi­nan­si­ra­ju.

Ne­ga­ti­van is­hod ne smi­je obes­hra­bri­ti pred­la­ga­ča. Uko­li­ko do­na­tor od­bi­je da fi­nan­si­ra po­nu­đe­ni pro­je­kat ne tre­ba oča­ja­va­ti već se tre­ba utvr­di­ti raz­log zbog ko­jeg je pro­je­kat od­bi­jen ka­ko bi se pro­pu­sti i ne­do­sta­ci mo­gli eli­mi­ni­sa­ti. Uko­li­ko je od­go­vor po­zi­ti­van, pred pred­la­ga­čem je još mno­go po­slo­va ko­je tre­ba da oba­vi. Pr­vi od njih je pot­pi­si­va­nje ugo­vo­ra sa do­na­to­rom ko­ji oba­ve­zu­je obje stra­ne na is­pu­nja­va­nje ugo­vor­nih od­red­bi. Dru­gi od njih je pi­sa­nje iz­vješ­ta­ja, ko­ji mo­gu da bu­du na mje­seč­nom, tro­mje­seč­nom, še­sto­mje­seč­nom ili go­diš­njem ni­vou, ili na­kon oba­vlja­nja po­je­di­nih rad­nji od stra­ne do­na­to­ra ili iz­vo­đa­ča pro­jek­ta. Po­seb­na pa­žnja se po­kla­nja pi­sa­nju fi­nan­sij­skih iz­vješ­ta­ja i prav­da­nja utro­še­nih sred­sta­va. Ova ak­tiv­nost je va­žna i za do­na­to­ra i za iz­vo­đa­ča: do­na­tor že­li da bu­de si­gu­ran da je nje­gov no­vac utro­šen ka­ko je obe­ća­no; iz­vo­đač pro­jek­ta ovim pu­tem sti­če po­zi­ti­van imidž kod do­na­to­ra uko­li­ko sred­stva tro­ši i prav­da kao što je pla­ni­ra­no.

Eva­lu­a­ci­ja pro­jek­ta i ar­hi­vi­ra­nje do­ku­men­ta­ci­je su po­sljed­nje dvi­je ak­tiv­no­sti ko­je ne­pro­fit­na or­ga­ni­za­ci­ja tre­ba da pro­ve­de na­kon do­bi­ja­nja do­na­ci­je. Do­na­to­ri že­le bi­ti si­gur­ni da svoj no­vac ni­su “ba­ci­li niz vo­du”. Ka­ko bi se osi­gu­ra­li, mno­gi od njih ocje­nji­va­nje pro­jek­ta po­vje­ra­va­ju ne­za­vi­snom ocje­nji­va­ču. Svr­ha ocje­nji­va­nja pro­jek­ta je­ste da se utvr­di da li je že­lje­ni cilj is­pu­njen. Vred­no­va­nje pro­jek­ta mo­že da se iz­vr­ši i opi­sno, po­sta­vlja­njem slje­de­ćih pi­ta­nja:[4]

−  Da li je projekat zaista bio potreban kako smo prvobitno mislili? −  Da li je bio po­tre­ban sa­mo onim lju­di­ma ko­ji­ma smo i na­mje­ra­va­li da po­mog­ne­mo, ili je ob­u­hva­tio još cio je­dan seg­ment po­pu­la­ci­je? −  Kako smo to mogli još bolje da uradimo? −  U kom dijelu naših aktivnosti smo bili najuspješniji i zašto? −  Koji segment očigledno nije funkcionisao i zašto? −  Šta naši polaznici/učesnici misle o projektu? −  Da li je vrijeme koje smo planirali zaista bilo dovoljno? −  Da li je budžet bio preveliki ili premali? −  Da li smo usred projekta morali da mijenjamo metodologiju? −  Ako jesmo, zašto?

I na kra­ju, po­seb­na pa­žnja tre­ba da se po­klo­ni ar­hi­vi­ra­nju do­ku­me­na­ta i ma­te­ri­ja­la. Oni mo­gu bi­ti po­treb­ni ka­ko do­na­to­ru, ko­ji sve češ­će tra­že od iz­vo­đa­ča efi­ka­sno upra­vlja­nje ar­hi­vom, ta­ko i ne­pro­fit­noj or­ga­ni­za­ci­je jer do­stup­ni ma­te­ri­ja­li mo­gu da po­mog­nu pro­jekt­nom ti­mu za ne­ke no­ve pro­jek­te.

 

 

Bilješke

[1] Project Management Manual, Harvard Business School, 2002, str. 5.

[2] Prilagođeno prema: Project Management Manual, Harvard Business School, 2002, str. 5.

[3] Isto, str. 30–34.

[4] Priručnik za izradu predloga projekata u zemljama Centralne i Istočne Ev­rope i bivšeg Sovjetskog Saveza (’99), Stalna konferencija gradova i opština Jugo­sla­vi­je, Beograd, 2002, str. 46.

 

 

Detaljnije u udžbeniku Menadžment neprofitnih organizacija