Vrste timova

Posted on by vasic

Timovi se mogu formirati na različitim nivoima organizacije i na osnovu većeg broja kriterijuma. Podjela timova zavisi i od razloga za njihovo formiranje, njihovog sastava, vrste posla kojim se timovi bave, itd. U suštini, kada je riječ o timovima u organizacijama i preduzećima, najčešće se govori o radnim i upravljačkim timovima.

Radni timovi

Prvi radni timovi javili su se prije 40-ak godina, kao svojevrsna potreba za novim načinom organizovanja ljudi u procesu rada. Taj, tada, novi način organizovanja ljudi u procesu rada je ubrzo bio prihvaćen i svoje mjesto je našao u razvijenim zemljama, gdje se godinama uspješno primjenjuje. Dokaz tome su brojna pozitivna iskustva i primjeri iz prakse, zahvaljujući kojima su radni timovi postali predmet interesovanja i istraživanja naučnika širom svijeta, posebno onih koji se bave pitanjima ponašanja i organizovanja ljudi u procesu rada. Radni timovi se koriste prije svega za izvršavanje zadanih ciljeva i zadataka koji su vezani za poslovnu politiku preduzeća. Oni predstavljaju najznačajniji oblik organi-zovanja timskog rada, što potvrđuje i činjenica da se principi njihovog funkcionisanja i rada u velikoj mjeri primjenjuju i na upravljačke timove.

Vrste radnih timova

Bez obzira na relativno kratak vremenski period njihovog funkcionisanja, može se reći da je razvoj radnih timova bio dinamičan iako izložen mnogobrojnim iskušenjima, usljed raznih turbulencija i kriza, kroz koje su prolazili. Prelazeći značajan razvojni put, dug četrdesetak godina, javljali su se u različitim oblicima i sa različitim namjenama. Glavni kriterijum za klasifikaciju radnih timova je prije svega stepen njihove samostalnosti u odnosu na menadžment preduzeća. Na osnovu pomenutog kriterijuma, u stručnoj literaturi najčešće se nailazi na podjelu radnih timova na timove za rješavanje problema i samoupravne timove.

Timovi za rješavanje problema

Kod timova za rješavanje problema stepen samostalnosti je veoma mali u poređenju sa samoupravnim timovima. Nastali su u periodu kada su se i najuspješnije kompanije svijeta suočile sa lošim poslovnim rezultatima i surovom konkurencijom. Zamisao je bila da se osnuju timovi koji će adekvatno odgovoriti okruženju i iznaći rješenja za povećanje konkurentske sposobnosti.

Timove za rješavanje problema osniva menadžment preduzeća. Menadžment preduzeća ih organizuje i usmjerava njihove aktivnosti, istovremeno kontrolišući i njihov rad. Članovi tima za rješavanje problema ne učestvuju u utvrđivanju ciljeva i zadataka preduzeća, jer je to u nadležnosti menadžmenta preduzeća. Oni takođe ne odlučuju ni o sastavu tima. Sastav tima određuje menadžment preduzeća okupljajući moti-visane, kompetentne i požrtvovane pojedince, a u nekim slučajevima i cijele organizacije, s ciljem da se razmjenom znanja i iskustava dođe do rješenja određenih problema. Do rješenja problema ovi timovi, po pravilu, dolaze ukoliko su sastavljeni od kompetentnih osoba kojima se jasno i precizno prezentuju postavljeni ciljevi i utvrđeni zadaci. Članove tima menadžment najčešće bira iz reda zaposlenih unutar organizacije, a ukoliko u njoj nema ljudi željnih znanja i sposobnosti, menadžment ih regrutuje izvan organizacije. Optimalan broj članova je do deset lica.

Multinacionalne kompanije osnivaju multinacionalne radne timove, a za rješavanje problema unutar organizacije na nivou resora osnivaju se međuresorni ili interfunkcionalni radni timovi.

Timovi za rješavanje problema, kako im samo ime kaže, osnivaju se u cilju rješavanja određenih problema ili aktuelnih i otvorenih pitanja sa kojima se organizacija suočava, a to su u najvećem broju slučajeva uvođenje novih tehnologija, povećanje produktivnosti rada, unapređenje načina, uslova i metoda rada, povećanje kvaliteta proizvoda, itd. Po rješavanju takvih i sličnih problema, odnosno pitanja, potreba za ovim timovima prestaje, što znači da se radi o privremenim a ne stalnim tijelima.

Samoupravni timovi

Za razliku od timova za rješavanje problema, samoupravni timovi imaju veoma visok stepen autonomije u odnosu na menadžment preduzeća. Proces globalizacije, brz tehničko-tehnološki i informacioni razvoj doveli su do potrebe oblikovanja novog koncepta i načina rada, u domenu upravljanja ljudskim i drugim resursima u procesu rada.  Samoupravni timovi su se pokazali kao smjela i opravdana ideja, a njihov razvoj stiče punu afirmaciju krajem 80-ih i početkom 90-ih godina prošlog vijeka.

Kao što im i samo ime kaže, samoupravni timovi su timovi koji upravljaju sami sobom. Hijerarhijski odnos u radu, koji je postao trom i prevaziđen, posebno u uslovima bespoštedne tržišne konkurencije, zamijenjen je odnosom saradnje, jednakosti i tolerancije. U tom smislu, može se reći da se samoupravni timovi prepoznaju po:

  • najvišem stepenu autonomnosti u odnosu na menadžment preduzeća, budući da upravljaju sami sobom;
  • individualnoj i kolektivnoj odgovornosti menadžmentu preduzeća, samo u izuzetnim slučajevima;
  • samostalnom utvrđivanju ciljeva i sredstava kojima će ti ciljevi biti ostvareni;
  • samostalnom izboru svojih članova;
  • tome što sami sebe kontrolišu[1];
  • saradničkim i nehijerarhijskim odnosima2;
  • učešću svih članova tima u donošenju odluka i rješavanju problema.

Članovi tima su lica upućena u svoj posao ali i u posao svojih kolega sa kojima rade. Članovi samopuravnih timova ne moraju biti, kao što je obično slučaj kod timova za rješavanje problema, eksperti ili stručnjaci za pojedine oblasti i sl. U sastav ovih timova mogu ući i obični nekvalifikovani radnici, u zavisnosti od prirode, složenosti i značaja posla koji im se povjerava.

Na osnovu rečenog može se zaključiti da samoupravni timovi, u izvjesnom smislu, predstavljaju preduzeće za sebe. Način na koji su organizovani i model po kome funkcionišu dovode do značajnog smanjenja srednjeg i operativnog nivoa menadžmenta što ima i svoju dobru stranu jer se zahvaljujući tome smanjuju troškovi poslovanja i do 40%.3 Istovremeno, timski koncept organizovanja rada može povećati produktivnost rada, koja u pojedinim organizacijama dostiže i do 70%, što je svakako u interesu svakog preduzeća.

Vremenski posmatrano, samoupravni timovi, za razliku od timova za rješavanje problema, trajna su tijela i postoje dokle god postoji potreba za njihovim radom. Vremenski kratak, ali dinamičan i po mnogo čemu uspješan razvoj potvrdio je opravdanost njihovog postojanja. Njihovim nastankom i razvojem stvaraju se dodatni preduslovi za dalju huma-nizaciju odnosa između vlasnika kapitala i vlasnika radne snage.

Upravljački timovi 

Za razliku od radnih timova, upravljački timovi4 su novijeg datuma. Nastali su kao potreba da se individualno upravljanje preduzećem zamijeni timskim upravljanjem. Timski način upravljanja preduzećem se pokazao efikasnijim od individualnog upravljanja. Razlog tome su raznovrsnost znanja i vještina članova top menadžment timova,  zahvaljujući kojima organizacija može lakše i bezbolnije da prevazilazi poteškoće s kojima se eventualno suočava. U praksi se pokazalo da su top menadžment timovi uveliko unaprijedili proces odlučivanja, upravljanja, donošenja i implementacije određenih odluka. Pojavni oblici top menadžment  timova su upravni odbori, izvršni odbori, nadzorni odbori, kolegijumi te komisije koje se obrazuju kao pomoćna tijela.

Upravljački tim je kolegijalno tijelo, sastavljeno od tri ili više članova, čiji je zadatak da upravljaju ili da učestvuju u upravljanju preduzećem i njegovom poslovnom i razvojnom politikom.5 Kod nas najčešće broje 5 članova. To je, dakle, tijelo koje se nalazi na čelu organizacije i čije su kompetencije brojne i odgovorne. Preduslov za uspješno funkcionisanje top menadžment timova je prije svega moć, sposobnost, kompetentnost, zalaganje i uticaj njihovih članova. Članovi top menadžment timova treba da obezbijede kontakte, podršku i reputaciju preduzeću, kako bi doprinijeli ostvarenju poslovne politike preduzeća. Top menadžment timovi u tome uspijevaju prije svega zbog bogatstva u raznovrsnosti svog članstva. U radu ovih timova, u mnogim zemljama, participiraju i zaposleni. Predstavnici radnika, takođe, moraju biti kompetentni ljudi kako bi se izbjegao kompleks niže vrijednosti u odnosu na ostale članove tima. Isto tako, predstavnik ili predstavnici radnika moraju pokazati visok stepen samostalnosti u odnosu na menadžment preduzeća. To treba da budu časni i pouzdani ljudi, koji se ne daju potkupiti i koji se ne plaše suprotstaviti odlukama koje bi mogle biti štetne po radnike.

O dizajniranju, pretpostavkama uspješnog funkcionisanja, motivisanju, komuniciranju i drugim pitanjima koja su vezana za top menadžment timove biće riječi naknadno.

Konflikti u radu upravljačkih timova

Bez raznovrsnosti nema ni bogatstva. Više različitih ljudi – više različitih ideja. Više ideja, najčešće, znače i više rješenja. Raznovrsnost i različitost članova tima preduslov su za njegov kreativan rad, koji dovodi do iznalaženja optimalnih rješenja i do postizanja željenog cilja. Efikasni timovi postižu dobre rezultate zahvaljujući sučeljavanju mišljenja svojih članova. Što više različitih, autentičnih i konstruktivnih mišljenja, veće su i šanse da se iz njih izvuče ono najbolje i najkorisnije za organizaciju. Međutim, razlike ponekad mogu da dovedu i do konflikata u timu. Pojava konflikata u radu tima nije uvijek štetna. Neki konflikti su korisni i unapređuju rad, a neki, pak, mogu predstavljati nesavladive barijere i koštati cijeli tim i organizaciju u cjelini. Razloga za izbijanje konflikta ima više, a najznačajniji su:

  • neadekvatna komunikacija između članova tima,
  • netrpeljivost prema pojedinim članovima,
  • nedostatak saradnje i razumijevanja,
  • različiti ciljevi i pobude pojedinih članova,
  • neispunjenje ličnih očekivanja,
  • različit odnos prema obavezama,
  • nepoštivanje utvrđenih pravila rada i ponašanja,
  • kulturni, vjerski, rasni, politički i drugi razlozi itd.

U stručnoj literaturi konflikti, sa kojima se timovi mogu suočiti, dijele se na dvije vrste koje čine:

  • kognitivni (eng. cognitive conflict), ili konflikt tipa C, i
  • afektivni (eng. affective conflict), ili konflikt tipa A. 6

Kognitivni konflikti (konflikt tipa C)

”Ne slažem se sa onim što kažeš, ali ću do smrti braniti tvoje pravo da to kažeš.”

Voltaire

Kognitivni konflikt proističe iz razlika u mišljenju članova tima. Svaki čovjek ima svoje mišljenje i ima pravo da to mišljenje iznese. Ono može biti dobro, a ne mora. Može biti štetno, ali i korisno. Ponekad se ne može u datom momentu znati koliko je i da li je iznijeto mišljenje validno i upotrebljivo, ali u svakom slučaju treba uvažavati čovjeka koji ga je iznio, jer je tim dao svoj doprinos u radu tima i pokazao da se ne odnosi pasivno prema svojim obavezama. Treba imati na umu da postoji veoma mali broj ljudi koji imaju viziju, koji vide ono što ostali ne vide, koji mogu da predvide preokrete u razvoju događaja itd.  Razlike u mišljenju su poželjne i dobrodošle. One se sučeljavaju a rezultat tog sučeljavanja mogu da budu konstruktivna i optimalna rješenja za prevazilaženje otvorenih pitanja i problema. Sukob mišljenja unapređuje efikasnost i rad tima. Njime se razmjenjuju i upotpunjuju znanja i stvaraju ideje koje često vode donošenju kvalitetnih odluka. Kognitivne konflikte treba ohrabrivati, jer oni podstiču timsku kreativnost, ali ih isto tako treba i  kontrolisati, kako ne bi prerasli u afektivne konflikte, koji vode razdoru i destrukciji. Ta odgovornost leži na svim članovima tima, a posebno na njegovom lideru.

Afektivni konflikti (konflikt tipa A)

”U diskusiji, ne treba gledati na ugled onoga koji govori, nego na osnovanost njegovih argumenata.”

Ciceron

Za razliku od kognitivnog konflikta, koji počiva na razlici u mišljenju, afektivni konflikt proizilazi iz lične netrpeljivosti prema određenom članu ili više njih. Razlog ovoj vrsti konflikta može biti bilo šta. Ljudski um je širok i tajanstven. Ljudski postupci mogu ponekad biti neshvatljivi i nerazumljivi. Netrpeljivost čovjeka prema drugom čovjeku može postojati bez ikakvog opravdanog razloga, bilo da je u pitanju rasna, vjerska, klasna, polna, fizička ili bilo koja druga osnova. Timovi u kojima se javljaju konflikti, zbog pomenutih razloga, moraju reagovati brzo i adekvatno i eliminisati negativne pojave. Rad u okruženju, u kome odnos među članovima tima nije na nivou, nepodnošljiv je i teško održiv. Osobe umiješane u konflikt otežavaju rad tima, ne doprinose konstruktivnom rješavanju gorućih pitanja, ne daju maksimum koji bi dali da konflikt ne postoji, i slično. Oni su, štaviše, skloni opstrukciji, cinizmu te osporavanju i onih ideja i prijedloga protiv koji u suštini nemaju ništa protiv. Bezvoljnost da se učestvuje u raspravama, nezainteresovanost za rad i apatija dodatno urušavaju kvalitet i efikasnost timskog rada. Takvo ponašanje i takva radna atmosfera negativno utiče na članove koji nisu uvučeni u konflikt. Njima se, prije ili kasnije, jedna strana u konfliktu obično zamjeri, pokušavajući da i njih uvuče u konflikt. Probleme, zbog toga, treba rješavati na samom početku, bez mnogo ustručavanja i kolebanja, jer interesi pojedinca nisu i ne mogu biti važniji od interesa tima i organizacije.

Najveći problem, kada su u pitanju konflikti u radu tima, je pokušaj negiranja njihovog postojanja. Od problema ne treba bježati. O njima treba razgovarati. Jedino razgovorom se može doći do rješenja. Ukoliko članovi tima ne razgovaraju, logično je da ne mogu znati mišljenje i stavove suprotstavljenih strana. Bez tog saznanja ne može se utvrditi ko i u kojoj mjeri griješi, ko je u pravu a ko ne, ili je u pitanju samo nesporazum prouzrokovan neadekvatnom komunikacijom. Članovi tima svoje probleme, po pravilu, treba da rješavaju sami, bez bilo kakvog posrednika. Ma kakav autoritet imao posrednik, on neće izliječiti ”bolest” već će je samo zaliječiti, što je mnogo gore imajući u vidu da ona može ponovo da se javi i to možda baš u trenutku kad timu i organizaciji bude najmanje potrebna.

Virtuelni timovi

Sticanje novih i obogaćivanje starih znanja neminovno vodi ka daljnjem progresu kako pojedinca tako i društva u cjelini. Svjedoci smo ubrzanog tehničko-tehnološkog, informacionog i komunikacionog razvoja i njihovog uticaja na život čovjeka u svim sferama.  Rezultat tog i takvog  progresa odražava se i na organizacije koje vremenom evoluiraju i iz tradicionalnog načina organizovanja rada, koji se odvija u kancelarijama, prelaze na nov tzv. virtuelni način rada, u kome kancelarije predstavljaju luksuz i nepotreban trošak za organizaciju. U tom kontekstu, u stručnoj literaturi se često nailazi na pojmove kao što su: virtuelna organizacija, virtuelni radni prostor i virtuelni timovi.

Virtuelna organizacija je vid privremene zajedničke saradnje  timova stručnjaka ili organizacija čiji je cilj povećanje produktivnosti i konkurentnosti njenih članica, koje se, nakon što ostvare određene ciljeve i projekte, razilaze. One dakle ne postoje u tradicionalnom smislu tj. ne prati ih infrastruktura kakva je karakteristična za tradicionalne orga-nizacije. Svoju primjenu su prije svega našle u raznim konsultantskim kompanijama, advokatskim kućama, auto i kompjuterskoj industriji.

U virtuelnom radnom prostoru ili virtuelnoj kancelariji radnici rade ”zajedno a odvojeno” jer su udaljeni međusobno jedni od drugih i od menadžmenta, komunicirajući međusobno Internetom, video-konfe-rencijama, faksom, telefonom, itd. Radnici mogu biti rasuti po cijelom svijetu, radeći kad i koliko žele. Susreti licem u lice su mogući ali nisu neophodni.

Ovakav način rada, koji nije uslovljen granicama, prostorom i vremenom, pospješuje i ubrzava proces globalizacije jer može da okupi jeftinu i kvalitetnu radnu snagu, a da istovremeno bude rasterećen mnogobrojnih troškova koji bi se inače javili u uslovima tradicionalnog načina rada. Time se uvećava efikasnost rada, a radniku se omogućava da radi u boljim radnim i životnim uslovima, odnosno, prijatnijoj radnoj atmosferi, kao i da samostalno planira radno vrijeme i izvršavanje radnih obaveza. 7

Pojam virtuelnih timova

Postoji velik broj definicija kojima se pojašnjava pojam i suština virtuelnog tima. Zajedničko za sve definicije je da virtuelni tim objašnja-vaju kao tim čiji članovi rade razdvojeni vremenski i/ili prostorno s ciljem ostvarivanja određenog zadatka, i koji međusobno komuniciraju putem kompjuterske i telekomunikacione tehnologije.8 Virtuelni timovi su slični tradicionalnim timovima po činjenici da se radi o grupi ljudi unutar neke organizacije, koja radi na ostvarivanju zajedničkih ciljeva i ispunjavanju projektovanih zadataka. Glavna razlika je da su članovi tima locirani na različitim mjestima ili da često putuju tako da je kontakt licem u lice rijedak ili uopšte ne postoji. Članovi virtuelnih timova u potpunosti zavise od telefona, Interneta, e-mail-a i drugih sredstava komunikacije, kako bi mogli uspješno razmjenjivati informacije i znanja, sarađivati i koordinisati svoje aktivnosti.

Najznačajnije karakteristike navedenih timova su sljedeće:

  • članovi virtuelnog tima se, kao i članovi tradicionalnih timova, međusobno smatraju odgovornim za rezultate rada;
  • članovi tima su razdvojeni vremenski i/ili prostorno, a rad obavljaju kad, kako, koliko i gdje žele;
  • članovi tima su privrženi ciljevima i zadacima organizacije;
  • susreti (licem u lice) članova tima su rijetki ili uopšte ne postoje;
  • mala je mogućnost za izbijanje afektivnih i drugih konflikata u timu, po bilo kom osnovu, a posebno po osnovu kulturnih, vjerskih, rasnih, političkih i sličnih razloga;
  • članovi tima donose odluke konsenzusom;
  • članovi tima stvaraju atmosferu u kojoj prevladava odnos saradnje, povjerenja i podrške;
  • virtuelni tim obično broji oko 15 članova.

Razlozi za osnivanje virtuelnih timova su mnogobrojni. Prvo, želja je mnogih kompanija da prošire posao kako na nacionalnom tako i na internacionalnom nivou, radi uvećanja profita, prestiža, itd. Drugo, smanjuju se troškovi poslovanja, prije svega oni koji se odnose na radni prostor, službeni put i slično. Treće, proces globalizacije zahtijeva brzo djelovanje više ljudi, najčešće istovremeno, na više lokacija. I četvrto, pojedine kompanije se nerijetko suočavaju sa činjenicom da na jednoj lokaciji imaju višak kvalifikovane radne snage, izuzetnih sposobnosti, a na drugoj lokaciji manjak baš takvih ljudi. Ponekad je nemoguće privoliti ljude da se sele za poslom ukoliko su vezani za trenutno mjesto življenja, na primjer: poslom bračnog druga, školom koju djeca pohađaju, klimatskim i zdravstvenim razlozima, stambenim pitanjima, itd. Dakle, razloga ima mnogo, a koristi još više ukoliko tim funkcioniše na željen način. Koliko će koja kompanija biti uspješna u dizajniranju virtuelnih timova zavisi prije svega od nje same i od načina upravljanja ljudskim resursima, a u izvjesnoj mjeri i od drugih mogućih faktora.

Preduslovi uspješnog funkcionisanja virtuelnih timova

Organizovanje bilo kojeg posla zahtjeva brižljivo planiranje i osmišljavanje koncepta i strategije rada. Da bi se neki posao odradio kvalitetno i u potpunosti potrebno je ispuniti određene zahtjeve i predu-slove. Među glavne preduslove za uspješno funkcionisanje virtuelnih timova  ubrajaju se:

  • visok stepen povjerenja: timski koncept organizovanja rada ne može se zamisliti bez povjerenja;
  • sofisticirana komunikaciona tehnologija: osnovni način na koji virtuelni timovi komuniciraju jeste sofisticirana tehnika počevši od Interneta, preko elektronske pošte i video-konferencija, pa sve do telefona i faksa;
  • uspostavljanje adekvatne komunikacije: jedan od problema s kojim se članovi virtuelnih timova povremeno sreću je komunikacija, koja u uslovima jezičkih i kulturoloških prepreka može predstavljati kamen spoticanja u radu virtuelnih timova;
  • pravilan sastav članova tima: virtuelni timovi imaju prednost nad tradicionalnim nevirtuelnim timovima iz razloga što oni vrlo lako mogu da obezbijede kadrove željenih znanja i sposobnosti, zahvaljujući činjenici da ih mogu regrutovati gotovo na svim mogućim lokacijama;
  • adekvatno nagrađivanje: članovi virtuelnih timova žele da budu adekvatno nagrađeni za svoj rad, bez obzira na to što njihovi timovi mogu da obezbijede jeftiniju radnu snagu, kojoj, po pravilu ne trebaju radne dozvole da se usele u određenu zemlju i da tamo rade, budući da preuzete poslove obavljaju u svojoj zemlji, a često i kod svoje kuće;
  • razvoj ljudskih resursa: članovima virtuelnih timova, kao i članovima tradicionalnih timova, potrebni su treninzi za što uspješnije obavljanje posla, naročito u domenu informacionih tehnologija;
  • human odnos prema svakom članu tima: prednost članova virtuelnih timova je možda upravo ono što neki smatraju velikim nedostatkom, a to je rad na udaljenost i sa malim brojem susreta ili bez njih, što može da bude od posebnog značaja za ljude sa fizičkim nedostacima, ozbiljnim bolestima itd.

Prednosti i nedostaci virtuelnih timova

Iako relativno nov način organizovanja rada, koncept virtuelnog organizovanja timskog rada doživio je velike uspone, ali i padove na samom početku. Uprkos sporadičnim padovima, pozitivna iskustva su brojnija a organizovanje virtuelnih timova sve popularnije i isplativije. Teoretičari procjenjuju da će timski rad biti dominantan način udru-živanja i organizovanja ljudi u procesu rada, a virtuelni koncept timskog rada neminovnost koja je neodvojiva od procesa globalizacije. Prednosti i nedostaci virtuelnih timova i njihovog načina rada i funkcionisanja prikazani su i u tabeli br. 3.

PREDNOSTI NEDOSTACI
–          članovi tima mogu raditi bilo gdje i bilo kada;

–          članovi tima se biraju na osnovu njihove kompetentnosti, a ne samo po njihovom mjestu življenja;

–          doprinose gubljenju osjećaja inferiornosti kod fizički hendikepiranih lica, lica iz zemalja sa nezavi-dnom reputacijom, itd;

–          doprinose smanjenju troškova vezanih za putovanje, smještaj, iznajmljivanje ili kupovanje poslovnog prostora, itd;

–          doprinose minimiziranju predrasuda u pogledu rasne, polne, vjerske i druge pripadnosti, između ostalog i zbog toga što, najčešće, nema direktnih kontakata između članova tima.

 –          jezičke i kulturološke barijere,

–          mnogobrojne lokacije i različite vremenske zone mogu dovesti do otežanog funkcionisnja tima;

–          otežano motivisanje članova tima;

–          teškoće u jačanju timskog duha kod članova tima i slično.

 

Tabela br. 3: Prednosti i nedostaci virtuelnih timova

 

BILJEŠKE
  1. Kontrolu ne može vršiti neko ko nije član tima. Članovi tima međusobno kontrolišu i ocjenjuju rad jedni drugih.
  2. Unutar tima vlada odnos saradnje, povjerenja, podrške i tole-rancije, što predstavlja dobar osnov za veću humanizaciju proizvodnih odnosa.
  3. Navedeni procesi imaju i svoju lošu stranu, koja se ogleda u činjenici da se menadžeri višeg nivoa biraju upravo iz reda menadžera srednjeg nivoa, koji se ovim konceptom gotovo u potpunosti gube, što organizaciji može predstavljati problem u procesu kontinuiranog obezbjeđivanja kadrova za top mena-džment pozicije.
  4. Upravljački timovi se u stručnoj literaturi često nazivaju top menadžment timovi (skraćeno TMT).
  5. Kulić, dr Živko: citirano djelo, str. 179.
  6. Petković, dr Mirjana i Jovanović, dr Mića: citirano djelo, str. 155.
  7. Marinković, dr Darko: Industrijski odnosi – sociološki aspekti ljudskog rada, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2003, str. 46.
  8. Vasić, Mile: Virtuelni timovi kao savremeni oblik timskog rada, Poslovno inženjerstvo br. 7, Institut poslovnog inženjerstva, Prijedor, 2004, str. 12.

Detaljnije u knjizi Timovi i timski rad