Nagrađivanje zaposlenih, po mišljenju mnogih, smatra se najkompleksnijom i najosetljivijom funkcijom upravljanja kadrovskim potencijalima. Njome, između ostalog, treba motivisati zaposlene da se ponašaju i rade na način kojim se obezbeđuje puno ostvarivanje organizacionih ciljeva i interesa. Reč je o funkciji koja se ostvaruje kreiranjem sistema nagrađivanja, pod kojim se podrazumevaju plate, stimulacije, naknade i druge vrednosti koje poslodavac obezbeđuje zaposlenima u zamenu za uloženi rad. Sistem nagrađivanja čine: materijalne kompenzacije …

Pro­fit­ne or­ga­ni­za­ci­je su da­le­ko pri­je ne­pro­fit­nih uvi­dje­le zna­čaj mar­ke­tin­ga za po­slo­va­nje. Pe­de­se­tih go­di­na proš­log vi­je­ka pro­fit­no ori­jen­ti­sa­ne or­ga­ni­za­ci­je su po­če­le ozbilj­ni­je pri­la­zi­ti pi­ta­nji­ma ko­ja se ti­ču po­tre­ba po­tro­ša­ča. Za ne­pro­fit­ni sek­tor ta­da to i ni­je bi­lo po­treb­no. Broj ne­pro­fit­nih or­ga­ni­za­ci­ja ni­je bio pre­ve­lik a one sa­me ni­su ima­le ja­ku kon­ku­ren­ci­ju. Me­đu­tim, po­ve­ća­va­njem bro­ja ne­pro­fit­no ori­jen­ti­sa­nih or­ga­ni­za­ci­ja po­če­la se ja­vlja­ti po­tre­ba za sti­ca­njem kon­ku­rent­ske pred­no­sti na tr­žiš­tu. Se­dam­de­se­tih go­di­na, su­o­ča­va­ju­ći se …

Kao i u ži­vo­tu ta­ko i u po­slu uspjeh ne do­la­zi sam po se­bi. Or­ga­ni­za­ci­je ko­je zna­ju šta že­le, zna­ju da mo­ra­ju da de­fi­ni­šu svo­je ci­lje­ve i da osmi­sle na­čin ka­ko do tih ci­lje­va i da do­đu. Bez ja­sne vi­zi­je o svo­joj bu­duć­no­sti, na­pre­dak je splet sa­mo slu­čaj­no­sti i sret­nih okol­no­sti, ko­ji u naj­ve­ćem bro­ju slu­ča­je­va osta­je sa­mo uza­lud­na te­žnja. Ka­ko bi sti­gli ta­mo gdje že­le, za or­ga­ni­za­ci­je je neo­p­hod­no …

Uti­caj glo­ba­li­za­ci­je je vi­dljiv u svim sfe­ra­ma čo­vje­ko­vog ži­vo­ta. On se mo­že pri­mi­je­ti­ti u sva­kom do­mu, na uli­ci, u ško­la­ma, or­ga­ni­za­ci­ja­ma itd. Da bi po­ve­ća­le svo­ju kon­ku­rent­sku spo­sob­nost, od­no­sno da bi mo­gle da se su­o­če sa za­htje­vi­ma oko­li­ne i da po­sta­nu pro­duk­tiv­ni­je i kon­ku­rent­ni­je, or­ga­ni­za­ci­je bi tre­ba­lo da se re­struk­tu­ri­šu. To, po­red osta­log, zna­či da je po­treb­no po­sve­ti­ti ve­ću pa­žnju raz­vo­ju ljud­skih re­sur­sa, upo­tre­bi in­for­ma­ci­o­nih teh­no­lo­gi­ja, i sa­mom na­či­nu or­ga­ni­zo­va­nja …

Već smo u pr­vom po­gla­vlju re­kli da uko­li­ko bi­smo htje­li od­re­di­ti go­di­nu “na­stan­ka me­nadž­men­ta” on­da bi to za­si­gur­no bi­la 1911, ka­da je Tej­lor ob­ja­vio knji­gu pod na­zi­vom Prin­ci­pi na­uč­nog me­nadž­men­ta zbog če­ga se sma­tra “ocem na­uč­nog me­nadž­men­ta”. Uko­li­ko bi­smo htje­li utvr­di­ti pe­riod na­stan­ka pro­jekt­nog me­nadž­men­ta, on­da bi­smo se mo­ra­li vra­ti­ti u pe­de­se­te go­di­ne proš­log vi­je­ka ka­da je He­nry Gantt raz­vio i uob­li­čio teh­ni­ke pro­jekt­nog me­nadž­men­ta za po­tre­be ame­rič­kog mi­ni­star­stva od­bra­ne. …